Как я построила команду из 1500 человек в агрегаторе такси и управляла ей

Расскажу о своем о том, как устроено управление клиентским опытом в агрегаторе такси. Поделюсь своим опытом построения департамента с нуля.

Начну издалека и расскажу о том, как я собственно попала в сферу агрегаторов такси. Я закончила бакалавриат и магистратуру ВШМ СПбГУ, где постоянно проходила разные стажировки и готовила себя к работе в большой корпорации. Первые 5 лет после выпуска я провела именно в таких корпорациях: BMW Group, PwC Advisory. Занималась управлением операционными проектами, бизнес-консультированием в сфере потребительских товаров и услуг, в итоге получился очень разнообразный опыт.

6 лет назад я заинтересовалась вакансией в Uber Россия, связанной с клиентским опытом, так начался мой путь в агрегаторах такси, который продолжается до сих пор. За это время я успела сменить 3 компании и вырасти от менеджер, управляющего только проектами, до директора департамента клиентского опыта численностью 1500 человек.

Мне нравится сфера клиентского опыта за возможность для творчества при построении этой функции в компании.

В основном, перед функцией клиентского опыта стоят 3 задачи:

• быть адвокатом интересов клиентов в компании,
• быть источником данных о клиентах,
• выполнять операционные функции, например, управлять клиентской поддержкой.

В 2019 году компания перешла в фазу быстрого роста и требования к клиентскому опыту и сервису сильно возросли. Тогда я и начала проектировать структуру будущего департамента, с учетом 3 задач сервиса и нескольких основных принципов организационного дизайна:

• разделение экспертных и операционных функций,
• объединение подобных функций под одним зонтиком,
• ответственность за часть клиентского пути,
• возможность внедрить сквозные и взаимозависимые KPI для каждого из отделов.

В итоге, у меня получилась целевая структура с четким разделением ролей.

В начале пути, у меня была небольшая команда из 5 человек, которая занималась в основном качеством поездок и коммуникациями с водителями. Вместе с командой, мы начали строить будущий департамент.

Примерно за 1 год мы прошли основные этапы:

1. Присоединение и реструктуризация функций, которые уже существовали в компании. Например, клиентская поддержка была отдельной функцией, но вошла в состав департамента одной из первых. Параллельно, мы отдавали нецелевые функции, например, антифрод.
2. Активный найм и продвижение команды. Основной задачей было найти руководителей для каждого из направлений в структуре, которые бы стали движущей силой всех дальнейших изменений. Это был самый сложный, но и самый важный этап.
3. Создание сквозных процессов как внутри департамента, так и при взаимодействии с другими структурами в компании. На этом этапе, мы активно прописывали основные процессы, определяли зоны ответственности, внедряли каскадные KPI
4. Внутренний PR. На всех этапах мы активно рассказывали об изменениях на всю компанию, чтобы выстроить как образ департамента, так и закрепить роли и зоны ответственности

В результате, мы построили целевую структуру, которую совершенствовали и выращивали на протяжении 3 лет. На пике департамент насчитывал 800 штатных сотрудников и 700 на аутсорсе.

Отдельное внимание хочется уделить процессу найма, ведь мы искали как руководителей и экспертов, так и массовый персонал. При найме руководителей лучше всего сработал нетворкинг и рекомендации коллег для первичного поиска. Дальше мы проводили от 2х до 4х собеседований, включая ценностно-ориентированные вопросы и интервью со смежниками. Для массового же найма сотрудников поддержки мы создали процесс, похожий на ассессмент-центр. Кандидаты, после предварительного скрининга резюме, проходили задания напоминающие реальные рабочие ситуации в поддержке. На пике мы могли выводить около 30 человек в неделю, используя этот процесс.

При управлении таким большим департаментом, я выделила для себя несколько самых важных принципов. Я руководствовалась ими, чтобы построить не просто эффективную и мотивированную команду, но и создать среду в которой приятно работать.

1. Люди работают с людьми. Очень важно найти правильный баланс в общении и видеть людей за функциями, которые они выполняют. Не бояться самой быть “живой” и ошибаться. Такая открытость создает правильную атмосферу в команде и становится тем самым клеем
2. Делегирование и создание широкого управленческого ядра. Руководитель каждой из функций имеет максимальную управленческую свободу в рамках общих целей департамента. При этом, в принятии основных управленческих решений активно участвуют первые три уровня организационной структуры.
3. Много коммуникаций. От регулярных 1-1, которые проводят все руководители со своими сотрудниками, до ежеквартальных общих встреч департамента по результатам и целям. Кстати, этот инструмент очень помогает интегрировать массовых сотрудников и аутсорс в общее инфо-поле компании.
4. Сквозные общие цели. Совместный процесс целеполагания в направлениях сверху вниз и снизу вверх. В итоге, можно отследить, как KPI каждого сотрудника связаны с целями отдела и компании в целом. А еще цели обязательно связаны с ценностями, понятны и ими руководствуются при принятии решений.
5. Открытость к изменениям и обратной связи. Каждый может предложить свою идею или изменение, регулярно проводится сбор обратной связи, ревью 360 и опросы вовлеченности, цели и результаты отделов публичны для всех.

Несмотря на то, что можно привести много цифр, подтверждающих, насколько эффективно работал департамент, хочется подчеркнуть немного другое достижение. В 2022 году было принято решение о продаже компании Ситимобил. Эта новость повлияла на эффективность работы многих в компании, тем не менее команда департамента клиентского опыта продолжила до последнего помогать клиентам и следовать собственным процессам.