Если вы так или иначе связаны с продажами - вы 100% сталкивались с ситуацией, когда либо менеджеры, либо руководство недовольны. Одним кажется (или не кажется) что им мало платят, другим - что мало работают. Какая же система мотивации позволяет удовлетворить всех?
Предлагаю начать с описания "неправильной" системы мотивации. Ключевых признаков, на самом деле, не так уж и много. Они могут присутствовать как все сразу, так и выборочно.
1. Нет привязки к целям.
Например, простая и всё ещё распространенная схема: “оклад + % от продаж”.
Во-первых, она никак не стимулирует менеджеров отдела продаж достигнуть какого-то уровня, потому что он не задан. Они сами решают, в каком темпе им работать и какой результат их устроит.
Во-вторых, при такой схеме сотрудники сами выбирают, какие продукты, в каком объеме и каким клиентам они будут предлагать. И на это практически никак нельзя повлиять.
2. В схеме мотивации есть привязка к планам (целям), но планы установлены скорее "с потолка" без серьезной аналитики.
Чаще всего такие планы либо:
a) слишком низкие - и менеджеры по продажам не стараются достигать более высоких результатов.
b) слишком высокие – и сотрудники понимают, что план все равно не достигнуть, это их демотивирует, и тогда они работают вполсилы.
3. Премиальная часть меняется незначительно даже в том случае, если менеджер по продажам значительно недовыполнит план.
Т.е. менеджер не сильно переживает, что план не сделан – его ЗП от этого почти не страдает.
4. Средний уровень дохода сотрудников при 100% выполнении всех показателей - ниже рынка.
Это один из факторов, порождающих высокую текучесть кадров.
5. Очень сложная схема расчета.
Она или перегружена показателями, которые выполнить все сразу невозможно, или настолько сложна, что менеджер по продажам не может быстро подсчитать, сколько заработал на текущий момент.
В итоге - вы не зарабатываете столько, сколько хотели бы. Рост и развитие компании замедляется. Приходится тратить больше ресурсов на рекламу, продвижение, возможно даже на поиск новых “более эффективных” продавцов и так по кругу.
Что же мешает создать работающую систему мотивации?
Можно выделить три главных мифа, которые до сих пор живут в головах у владельцев бизнеса или у топ-менеджмента и не дают что-то менять.
Миф 1. Если я плачу сотрудникам процент от продаж, то это само по себе должно их мотивировать продавать как можно больше.
Но менеджер по продажам – это не предприниматель. Это предприниматель готов делать больше, чтобы зарабатывать больше. Продавец же, как и большое количество наемных сотрудников, прежде всего, стремится получать психологически комфортную для себя сумму, делая при этом как можно меньше. И это нормально!
Миф 2. Сотрудники должны САМИ понимать, что им нужно делать для выполнения плана продаж. Я не обязан в это вмешиваться.
Это опасное заблуждение! Продажи – это, возможно, самый важный бизнес-процесс вашей компании. Но среднестатистический сотрудник НЕ СПОСОБЕН верно организовать свою работу и сделать ее максимально эффективной. Потому что если бы он был на это способен, он был бы как минимум директором по продажам. А раз он пока продавец, значит, его уровень знаний или способности пока соответствуют уровню продавца.
И даже если вы верите в своих сотрудников, что они все это умеют, у них банально нет времени заниматься совершенствованием своих процессов. Потому что вы платите им не за это. Вы платите им за продажи.
Миф 3. Можно скачать типовой шаблон системы мотивации в интернете, внедрить его у себя, и это будет работать.
Почему это миф? Потому что, копируя чужую систему мотивации, вы, скорее всего, мало что знаете про чужой бизнес. Не знаете, как выстроены их бизнес-процессы, какая специфика их клиентской базы и особенности продукта, как распределен функционал между отделами (а он может быть распределен очень по-разному). Вы просто берете чужую “верхушку айсберга” и пытаетесь привить ее на свое “основание”. Такой Франкенштейн работать не будет.
Правильная система мотивации отдела продажа в сегменте B2B должна отвечать 5 критериям.
1. Схема мотивации включает в себя конкретные ключевые показатели, достижение которых руководитель ожидает от данной должности.
Для каждой должности должен быть определен свой ЦКП (ценный конечный продукт). Например, у "Охотника" – это количество новых клиентов и объем продаж по ним, а у специалиста call-центра – количество квалифицированных лидов.
2. Соблюден оптимальный баланс между постоянной частью (окладом) и переменной частью (премией или, как принято их называть, процентами).
У менеджеров активных продаж оклад должен составлять 30-50% от общего дохода. У “фермеров”, т.е. тех, кто работает с постоянными клиентами, 50-70%. Также оклад может зависеть от средней длительности сделки в вашем бизнесе. При коротких циклах fix меньше, при длинных - больше.
3. Постоянная часть разделена на “жесткий” и “мягкий” оклады.
“Жесткий” оклад - это гарантированный оклад в самом привычном для нас всех формате.
“Мягкий” оклад – это премия за KPI показатели (не более трех). Это могут быть:
- Количественные показатели – оценивающие объем действий, влияющих на достижение итоговых результатов (звонки, встречи, КП);
- Качественные показатели (конверсия перехода с одного этапа процесса на другой);
- Соблюдение регламентов (заполнение CRM, сдача отчетов, использование скриптов и т. п.)
Оптимальная система мотивации в отделе продаж выглядит так:
40% (жесткий оклад) + 10% (мягкий оклад) + 50% (премия за выполнение плана продаж). С возможными отклонениями в большую или меньшую сторону по должностям.
3. Переменная часть привязана к выполнению плана продаж и имеет нелинейную зависимость.
Например, если премия рассчитывается как процент от оборота, то значение этого процента устанавливается разное, в зависимости от того, насколько достигнута цель или перевыполнена.
4. Схема мотивации предельно прозрачна для сотрудника.
Т.е. менеджер отдела продаж должен ясно понимать, как именно рассчитывается его заработная плата.
5. Совокупный доход менеджера по продажам не ниже рынка, а лучше чуть выше при условии 100% выполнения плана.
Пример из практики (цифры условные).
Компания по продаже мебельной фурнитуры. Отдел оптовых продаж. Менеджеры по развитию действующих клиентов.
Что собственник ждал от менеджеров:
- выполнение плана по обороту и валовой прибыли по постоянным клиентам;
- расширение продаваемого ассортимента по каждому клиенту.
Текущая система мотивации менеджеров по продажам: Оклад + % от валовой прибыли.
Какие были проблемы:
- того объема продаж, который постоянные клиенты "приносили" сами собой, самотеком, менеджерам хватало для нормального, по их меркам, уровня заработной платы. Поэтому продавать больше никто сильно не старался;
- продажи по важным для бизнеса товарным группам были недостаточными. Из-за этого компания теряла ретробонусы и дополнительные скидки от своих поставщиков;
- менеджеры неохотно брались за задачи по продажам новинок, высокомаржинальных сопутствующих товаров, неликвидов и др.
Для решения этих проблем разработали и внедрили новую мотивацию:
Доход менеджера = Оклад + П1 + П2 + П3 + П4
Оклад (жесткая часть) - 40 000 руб.
П1 - премия за выполнение KPI показателей.
Базовая сумма - 10 000 руб. Критерии получения – нужное количество встреч с клиентами и заполнение CRM.
П2 - премия за выполнение плана продаж по "важным" товарным группам.
Базовая сумма - 15 000 руб. Но в зависимости от выполнения или невыполнения установленного плана менеджер мог или вообще не получить эту премию, или же получить больше базовой суммы.
П3 - премия за выполнение плана по валовой прибыли. Рассчитывается как % от валовой прибыли за месяц.
Здесь также все зависит от величины выполнения или перевыполнения плана.
П4 - премия за выполнение спецзадач. Базовая сумма - 5 000 руб. Всего задач не более двух (часто - одна). Например, продажа нового товара.
РЕЗУЛЬТАТ. После внедрения новой системы мотивации рост валовой прибыли за год составил +32%. При старой схеме за предыдущие два года был рост на уровне 10-12%. Рост ЗП сотрудников составил в некоторых случаях до 50%.
С чего стоит начать разработку эффективной системы мотивации для вашего отдела продаж?
Конечно с аудита существующей системы продаж в вашей компании:
- планы продаж;
- бизнес-процессы продаж;
- организационная структура отдела;
- цели, задачи, функционал конкретных должностей.
Проанализировав все это, вы сможете выделить ключевые показатели, из которых и будет состоять ваша система мотивации. Успехов!
***
Подписывайтесь на мой Телеграм-канал, если статья оказалась для вас полезной. Там я делюсь своим опытом, как навести порядок в отделе B2B продаж и увеличить доходы.
Правдивая статья, это точно. Сама было работала в таких компаниях, где и план невыполнимый, и расчет зп через кучу условий. В общем, не было никакого желания там работать, но деньги-то все равно были нужны. Приходится и с таким мириться
К сожалению, да. В моих проектах - такое почти каждый раз(( Но знаю точно - бывают и исключения. Желаю Вам найти свою компанию!