Цифровая трансформация меняет правила игры в деловом мире. Когда один из крупнейших интернет-магазинов Amazon купил американскую розничную сеть Whole Foods, то не только переклеил ценники на мясо и молоко, но и принялся полностью перестраивать пространство супермаркетов, остававшееся практически таким же, как и 30 лет назад. Используя свой революционный опыт в роботизации, аналитике больших данных и технологиях интернета вещей, Amazon принялся переделывать все: от коммуникации с покупателями до методов работы с поставщиками.
Подобное происходит сейчас во многих отраслях: технологический прогресс разрушает старые бизнес-процессы. Однако чтобы компания стала современной, просто купить и установить ИТ-решение недостаточно. Преобразования пронизывают структуру компаний, и для их реализации требуется более масштабный подход, чем стандартное управление проектами. Так появилось понятие - "управление организационными изменениями" (Organizational Change Management).
Управление организационными изменениями является направлением, логически вытекающим из управления проектом. Но этот термин не всегда понимается одинаково, что рождает большое количество споров среди специалистов. Те, кто работает в области развития инфраструктуры считают, что change management — это процесс утверждения и отладки нового оборудования или обновления приложения. А ITIL, ISO20000 и другие методологии и стандарты понимают его как процесс получения одобрения и внесения изменений в проект или операционную среду.
Институт управления проектами (PMI), Ассоциация профессионалов управления изменениями (Association of Change Management Professionals — ACMP), PROSCI и другие отраслевые группы включают в данное понятие, в первую очередь, необходимость работы в период трансформации организации с так называемым человеческим фактором изменений. О последнем варианте поговорим и мы.
ИТ-проект как переезд, или где искать ложки
Если совсем упрощать, то управление организационными изменениями в компании сводится к тому, чтобы все участники процесса как можно менее болезненно перестроились на работу в компании по новым процессам и в новых реалиях. Причем этому могут предшествовать абсолютно любые перемены (не только внедрение новой ИТ-системы), начиная от смены офисного здания и заканчивая слиянием и поглощением компании. Изменения возникают в процессе любой трансформации.
Здесь можно провести аналогию с переездом: меняя квартиру, можно стихийно запаковать вещи по коробкам, а потом на новом месте не досчитаться чайных ложек и в поисках комплекта постельного белья долго извлекать на свет ненужные вещи. А можно подойти иначе, сделать этот процесс организованным и спланированным, продумать упаковку и распаковку вещей, подписать коробки.
Можно ли переехать стихийно? Конечно, можно, и во внедрении ИТ-решений часто бывает так, что вопросы, связанные с людьми или изменениями, являющимися лишь производными от изменений, связанных сугубо с самой системой, решаются не планомерно, а по мере поступления и начинается этот процесс, как правило, уже в острой стадии. Без управления изменениями реализуются десятки проектов, вопрос только в том, какой качественный результат получается на выходе.
Как показывает мировой опыт, людей страшат неизвестность и перемены, у работников может появиться страх, что они окажутся некомпетентными в работе с новой системой. Часто модернизация бизнес-процессов создает дополнительные трудности рядовым сотрудникам: им нужно больше усилий, чтобы освоить новые подходы и инструменты. Доходит до открытого сопротивления проекту: приходя в компанию, консультанты по внедрению могут столкнуться с тем, что встречают их совсем не добро.
Как это работает?
Управление изменениями в ИТ предполагает комплексный подход, задачей которого является снижение сопротивления к внедрению изменений в компании со стороны сотрудников и повышение их лояльности к проекту. Работа включает в себя несколько блоков, которые реализуются параллельно.
Первый — оценка влияния изменений. Этот объемный процесс включает в себя идентификацию и выявление изменений, требующих реализации в связи с внедрением новых ИТ-процессов, планирование и контроль внедрения этих изменений, эскалацию рисков при нарушении сроков на топ-менеджмент. Консультанты по внедрению ИТ-систем не берут на себя функцию отслеживания таких изменений в компании, поэтому могут возникать самые неприятные ситуации, вплоть до остановки бизнес-процессов или, скажем, отгрузок товаров.
Изначально, во время рабочих встреч сотрудников от бизнеса и консультантов, мы накладываем старый процесс работы на новый и анализируем, какие изменения повлекут за собой различия процессов. Когда разница выявлена, формируется список шагов для реализации этих изменений: начиная от составления новых должностных инструкций и заканчивая информированием контрагентов о новых условиях работы.
Мы делаем так, чтобы все необходимые стороны принимали максимальное участие в задачах данного блока, участвовали в формировании и реализации реестра изменений, чувствовали, что ответственность за сроки и качество внедрения лежит именно на них.
Следующий блок предполагает целенаправленную работу с заинтересованными лицами, которые могут влиять на деятельность и политику компании, а, следовательно, на ход проекта. Часто его характеризуют как управление ожиданиями заинтересованных сторон, что включает в себя индивидуальное взаимодействие с топ-менеджментом и другими ключевыми лицами, влияющими на проект, определение их видения проекта, уровня поддержки целей и задач, способствование вовлечению руководителей в реализацию проекта и мотивацию сотрудников на всех этапах перемен в компании. Важно понять, с кем можно сотрудничать и что делать с тем, кто вставляет палки в колеса. Здесь не всегда есть готовые решения, все вопросы решаются индивидуально в процессе общения.
Работа с заинтересованными сторонами прямо пересекается с коммуникацией с пользователями, так как несет в себе одни задачи – информирование и управление ожиданиями, но несколько с разной спецификой. Если работа с ЗС предполагает больше индивидуальное взаимодействие с ключевыми лицами, то блок коммуникации делает больший фокус на работу не с отдельными лицами, а с группами людей. Коммуникация по проекту простраивается как вертикально, так и горизонтально: последнее, по сути, внутренний PR проекта – здесь используется широкое оповещение пользователей о целях и задачах проекта, его сроках и результатах.
Помимо этого работа ведется и внутри проектной команды, так как именно она взаимодействует с рядовыми пользователями и та информация, которой обладает каждый консультант, может напрямую оказаться в умах и сердцах сотрудников компании. От того, какого качества будет эта информация, зависит насколько лояльно пользователи будут относиться к проекту.
К тому же, консультанты – это рабочие лошадки каждой трансформации и уровень их внутренней мотивации не всегда прямо зависит от материальной выгоды (как и уровень мотивации пользователей). Поэтому управление изменениями берет на себя и эту функцию – повышение командного духа всех участников проекта. Особенно это важно на самых сложных этапах, когда проектной команде и со стороны бизнеса, и со стороны консалтинга приходится сложно.
Но на всех этапах проекта важно не только проводить работы по реализации задач трансформации, но и оценивать их эффективность. Поэтому следующим блоком является оценка готовности сотрудников к изменениям. Чтобы избежать неприятных сюрпризов и получить обратную связь от будущих пользователей системы, проводится проверка, все ли группы сотрудников достаточно проинформированы, насколько велика поддержка проекта внутри компании. Этот блок дает возможность посмотреть на происходящее глазами рядового пользователя, узнать его видение ситуации и предупредить потенциальные сложности.
Кроме того, важно проводить обучение пользователей, которое, в идеале, продумывается задолго до финиша проекта. Этот блок кажется всем знакомым и зачастую некоторые руководители проектов задают вопрос: «Зачем тут вы, если мы и сами можем»? Управление изменениями берет на себя задачу определения концепции обучения (будет оно очным или дистанционным, реализовано силами компаниями или приглашенными тренерами), организации подготовки и проведения самого обучения и формирования стандартизированных согласно формату компании обучающих материалов. Если вы когда-нибудь слышали понятие «институт ключевых пользователей», то его создание зачастую напрямую связано именно с процессом обучения конечных пользователей.
Если компания примет решение, что хочет развивать компетенции, связанные с новой системой внутри компании и в дальнейшем, заниматься непрерывным улучшением новых процессов и делать это продуманно и грамотно, то ключевые пользователи – это именно те, кто могут осуществить данную задачу. В идеале ключевых пользователей отбирают ещё на ранних этапах проекта внедрения системы, они становятся частью проектной команды и не только помогают формировать архитектуру новых процессов, но и участвуют в обучении конечных пользователей. Однако практика показывает, что зачастую на роль ключевых пользователей делегируют не самых востребованных сотрудников, чтобы не отрывать от дел тех, на ком всё держится. Здесь управление изменениями берет на себя и функции по формированию требований к кандидатам, помощи бизнесу в определении и отборе подходящих сотрудников, определении зон необходимых для развития будущих ключевых пользователей.
Британский кейс испанского банка: преодоление консерватизма через OCM
Испанский банковский гигант Santander в 2008 году реализовал экспансию в Великобританию, взяв за основу стратегии покупку традиционных местных финансовых учреждений с именем: Abbey National, Bradford and Bingley, а также Alliance and Leicester.
Проблема, с которой столкнулись в Santander, заключалась в принципах работы консервативной финансовой системы Великобритании, заложенных в середине XIX века. Для перевода учреждений на рельсы современного коммерческого банкинга испанцам пришлось реализовать большой объем задач по управлению изменениями. Фокус был на общем понимании всеми ответственными лицами важности отказа от устаревших подходов к управлению банком. Причем в данном случае, казалось, может помочь только революция, но для эволюции не было ни времени, ни ресурсов.
Каждый, кого хотя бы в минимальном объеме затрагивала модернизация бизнес-процессов, был проинструктирован касательно возможных вызовов, негативных сценариев и возможных рисков. Были созданы команды специалистов, подготовленных для ответа на любые вопросы клиентов банка в перспективе наступавших перемен в работе банка, так, чтобы люди не просто понимали суть происходящих изменений, но и принимали их в соответствии со своей ролью в общем процессе.
Подготовка заняла 2 года, и в 2010 году Santander UK начал свою работу вопреки экономически нестабильной ситуации в стране, а уже в 2013 стал одним из лидирующих коммерческих банков Великобритании в сегменте вкладов и ипотеки.
Масло в механизме проекта
Изначально культуру управления изменениями привнесли на российский рынок западные компании, но эта услуга становится все более востребована и у отечественного бизнеса. Часто требования к управлению изменениями прописываются уже в тендере по проекту, и это характеризует шаг вперед, который совершили российские компании.
Безусловно, управление изменениями – комплексный подход, но и работы по отдельным блокам в проекте тоже возможны. Так, в одном из проектов нас позвали уже на этапе, когда от руководителя звучала только одна фраза: «Всё плохо. Всё очень плохо». Оказалось, что плохо было то, что никто ничего не знал и не хотел делать в преддверие проекта. Ни руководители, которые должны были успокоить и поддержать своих подчиненных. Ни пользователи, которые не имели ничего, кроме разосланных письмами инструкций и приказа о старте работы в новой системе. В таких ситуациях топ-менеджмент обычно говорит: «Приказа достаточно! В нашей компании – это исчерпывающая коммуникация»! Здесь ситуация была такая же.
В этой компании перемен не было очень давно, а костяк ее составляли пенсионеры. Тем не менее, они были крайне востребованы на предприятии как редкие специалисты своего дела. Предприятие градообразующее, и людям было бы сложно найти работу при увольнении, но ситуация была на грани саботажа. После предварительного общения с ключевыми заинтересованными лицами, мы провели опрос сотрудников о причинах негативного настоя по отношению к старту работ.
Налицо была нехватка информирования и обучения. Так как сроки были крайне сжатые, было принято решение о проведении информационного собрания для руководителей среднего звена и затем ряда собраний уже со стороны этих руководителей с подчинёнными. Также проблему отчасти решили за счет массового обучения в актовом зале и записи роликов по ключевым сложным темам. В итоге угроза саботажа отпала, старт состоялся и пользователи работали в системе.
Даже качественные решения могут оказаться абсолютно нерабочими, если компания к ним не готова. Классический "авось" может испортить любую красивую технологическую идею. Я бы сравнивала Change Management с маслом в механизме проекта, которое смазывает все его части и заставляет все шестеренки двигаться гладко и слаженно. А хороший механизм маслом не испортишь.
Динара Гайнутдинова, директор по управлению организационными изменениями компании «АйДи – Технологии управления»