Management 3.0 для CTO. Как он помогает построить эффективную ИТ-организацию

Добрый день! Меня зовут Владимир Семенюк. В ИТ я работаю более 14 лет, из них 10 лет я работаю на руководящих должностях, специализируясь на стратегическом управлении ИТ. Начинал карьеру как веб-разработчик, сейчас занимаю роль CTO. Сегодня хочу поговорить с вами о менеджменте 3.0: разобраться, что это такое, где используется и как работает, и проиллюстрировать его принципы на примере управления ИТ-департаментом.

Что же такое менеджмент 3.0? И если есть 3.0, то должны быть и 1.0, и 2.0? Чтобы разобраться, что есть что, сделаем краткий экскурс в историю.

Под менеджментом 1.0 подразумевается традиционный менеджмент прошлых веков, основанный на иерархии, директивном управлении и централизованном планировании сверху. Так работал бизнес вплоть до середины XX века, но на самом деле аналогичные принципы использовались еще в эпоху рабовладения. Этот стиль менеджмента появился тогда, когда перед человечеством стали стоять глобальные задачи при ограниченных ресурсов. Например, завоевания, освоение новых территорий, запуск заводов и фабрик, строительство и восстановление городов.

Слабые стороны менеджмента 1.0 очевидны:

• чем ниже сотрудник в иерархии – тем ниже его мотивация. Добровольный труд всегда эффективнее подневольного, а карьерный рост способствует производительности труда.
• жесткая иерархическая структура требует от руководителя максимального вовлечения и безупречной компетентности – всегда нужно принимать решения самостоятельно, не делегируя их никому.

Тем не менее, такой стиль управления крайне эффективен в кризисных ситуациях: например, в условиях системного экономического спада или при необходимости решать экстренную сложную задачу. Поэтому руководителю полезно им владеть.

Благодаря научно-техническому прогрессу и росту творческой составляющей в большинстве профессий у руководителей появилась потребность мотивировать своих подчиненных и вкладываться в их профессиональное развитие. Сначала стали нормой 8-часовой рабочий день и 40-часовая рабочая неделя, оплачиваемые отпуска, затем получили распространение удаленная работа и частичная занятость. В развитых странах повысился уровень жизни, у большего числа людей появились доступ к образованию, возможность выбирать и менять место работы. У наемных работников стало больше свободы в принятии решений, и руководителям потребовались новые принципы менеджмента (так называемый менеджмент 2.0):

• усложнение структуры – матрицы и расстановка приоритетов
• ситуационное лидерство, отсутствие единого стиля руководства
• делегирование задач и ответственности
• Servant Leadership: подход, при котором руководитель “служит” своим подчиненным, поощряя их идеи и мнения и учитывая их при принятии решений
• процессное управление (распределение полномочий и ответственности путем организации бизнес-процессов).

Такой стиль управления эффективен при решении сложных бизнес-задач на постоянной основе, в нем уже больше возможностей для мотивации сотрудников, хотя иерархия сохраняется. Но и у него есть свои недостатки:

• излишняя бюрократия
• конфликты интересов подразделений в сложноорганизованных бизнес-процессах.

С развитием экономики, появлением новых профессий, глобализацией и распространением интернета бизнес-структуры снова начали меняться. Бизнес стал требовать большего интеллектуального вклада и раскрытия умственного потенциала сотрудников поскольку работает в условиях сложных и неупорядоченных систем (в терминах так называемой модели Кеневин).

Измерение показателей и выявление причин каждого события в современном бизнесе требуют глубокой вовлеченности персонала и тесной интеграции различных ролей, функций и отделов в процессе работы. Четкие иерархии в таком случае работают далеко не всегда. Им на смену приходят сетевые структуры, где один человек может одновременно работать в нескольких командах внутри одной организации или даже быть посредником между разными организациями.

Тут уже возникает целый ряд проблем:

• сложной структурой становится непросто управлять, так как ее составляющие не работают синхронно. Каждая команда в первую очередь концентрируется на решении собственных задач;
• неопределенность задач и зон ответственности приводит к росту конфликтов между коллегами из-за столкновения амбиций. К примеру, ИТ-отдел может конфликтовать с отделом продаж или бухгалтерией, а отдельные сотрудники внутри команды – с непосредственным руководителем или даже между собой.
• возрастает нагрузка на руководство, так как на него ложится ответственность за все подразделения компании.

И в таких условиях на помощь приходят качественно новые управленческие подходы – менеджмент 3.0. Главную идею, лежащую в его основе можно сформулировать следующим образом:

Всего в основе менеджмента 3.0 лежит 6 основных принципов. Для каждого принципа будут представлены рекомендуемые способы его применения в контексте работы ИТ-команды.

Цель: реализация потенциала каждого сотрудника, мотивация, выстраивание партнерских отношений внутри коллектива.

Инструменты:

• предоставление смыслов. Каждая команда внутри ИТ-проекта должна понимать смысл своей работы. Задача руководства – регулярно доносить этот смысл до подчиненных, чтобы тем было понятно, как работа каждого влияет на конечный результат.
• развитие культуры доверия. Открытый разговор о ходе работы и ее результатах, в том числе о проблемах и ошибках. «Работа над ошибками”, »разборы полетов”, написание отчетов PostMortem, Lessons Learned – все это можно и нужно использовать.
• поощрение экспериментов. Тестирование разных методик и технологий, выделение на это времени и бюджета. Открытое обсуждение результатов с членами команды и закрепление удачного опыта в повседневной практике. Внедрение квот и бюджетов на эксперименты и инновации.

Цель: снятие лишней нагрузки с руководителя с сохранением ответственности, повышение самоорганизации внутри каждой команды.

Инструменты:

• делегирование полномочий не только отдельным людям, но и командам. Хорошо, когда команды стихийно формируются вокруг актуальных задач, с самостоятельным распределением ролей, выбором лидера и постановкой целей, но этот процесс все равно нужно контролировать.
• управление всем портфелем сразу, а не отдельными проектами. Задачи проджект-менеджмента лежат на участниках команды. Основными задачами высшего руководства становятся приоритизация и финансирование наиболее удачных IT-проектов,.
• развитие культуры ответственности. Задача руководителя – разделить ответственность с сотрудниками, параллельно не снимая ее с себя. Важно, чтобы каждый участник команды понимал важность конкретных рабочих задач, а не зацикливался на позициях коллег в служебной иерархии.

Цели: общее целеполагание, фокусировка на важнейших задачах в ущерб второстепенным, управление корпоративной культурой.

Инструменты:

• фреймворки для каскадирования метрик и целей. Общие показатели по ИТ должны быть распределены по отделам для распределения ответственности. Например, TTM для разработки, тестирования и DevOps, Uptime для разработки и SRE и т. д. В качестве фреймворка подходит сбалансированная система показателей.
• целеполагание по SMART. Цели должны быть предельно понятными и ясными как для руководства, так и для технических специалистов.
• визуализация. Отчеты и дашборды для иллюстрации слаженной работы команд должны быть доступны для каждого специалиста, чтобы он мог видеть и оценивать свой вклад в работу и достижение целей.
• Видение и Миссия для IT. Сформулируйте Миссию и Видение для вашей компании и рассказывайте о них сотрудникам для мотивации.

Цели: развитие самостоятельности и компетентности персонала, комплектация и повышение самодостаточности команд.

Инструменты:

• карты компетенций и индивидуальные планы развития для каждого сотрудника. Грамотно построенная карта компетенций подсвечивает достижения лучших сотрудников без слепого следования профессиональным стандартам.
• взаимодействие с HR. Современный HR не только отвечает за найм сотрудников и соблюдение формальностей, но и задействован в рабочем процессе. Руководителю компании важно регулярно встречаться 1-1 с руководителем отдела HR и помогать ему предотвращать и разрешать конфликты между сотрудниками.
• организация работы заместителей. Если команда заместителей сможет работать без вовлечения вышестоящего начальства, то это позволит руководителю больше фокусироваться на бизнес-задачах, делегируя остальное;
• честные performance review. Любое обсуждение результатов работы – это часть задачи по развитию сотрудников, у которых должны быть цели как в интересах бизнеса, так и в плане личного и профессионального роста.

Цели: организация эффективной коммуникаций, создание устойчивой к вызову IT-организации.

Инструменты:

• выявление сообществ по интересам. Это нужно сделать совместно с сотрудниками, чтобы избавиться от неопределенности в зонах ответственности через комитеты и понять, кто за что отвечает.
• использование классических структур. Иерархические структуры (отделы, функции и команды) должны лежать в основе структуры, поскольку они более устойчивы к вызовам в кризисные периоды и могут служить опорой для основных ИТ-процессов в организации.
• единые правила взаимодействия команд внутри процессов. Здесь на помощь придут стандартизированная отчетность и единая форма полезных артефактов.

Цель: рост эффективности уже работающего подразделения

Инструменты:

• Цикл Деминга (PDCA, планирование-действие-проверка-корректировка) как основа для управления организацией. Планируйте изменения и затем реализуйте их на практике, опирайтесь на метрики. Сравнивайте результаты изменений с прошлыми показателями и корректируйте их по необходимости. Этот подход справедлив как к проектам и IT-процессам, так и управлению персоналом. Регулярные встречи с коллегами 1-1 важны для корректной и своевременной обратной связи.
• Регулярные ретроспективы по расписанию для оперативного решения проблем. Если вы организуете встречи на много участников, важно проработать их четкий регламент.

Технический директор (CTO) IT-компании решает целый ряд как технических, так и управленческих вызовов. Перечислим основные из них и расскажем, как принципы менеджмента 3.0 приходят на помощь в решении этих проблем.

1. Соблюдение баланса между бизнесом и технологиями

Любые технологии развиваются стремительно развиваются. Техническому директору важно быть в курсе новинок и одновременно понимать бизнес-задачи, чтобы соотносить цели IT и бизнеса и обдумывать каждое нововведение. По мере роста и развития компании технологии становятся разнообразнее и сложнее.

Принципы менеджмента 3.0 позволяют делегировать работу наиболее компетентных в той или иной сфере сотрудникам. Это позволяет им развиваться и решать управленческие задачи в зоне своей ответственности.

2. Управление проектами

Чем больше команд и проектов внутри организации, тем сложнее дается управление и тем выше вероятность конфликта между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Менеджмент 3.0 позволяет держать управление ИТ-инициативами в руках головного руководства, передавая управление проектами в руки подчиненных. Общие цели согласовываются между всеми командами, что помогает минимизировать конфликты.

3. Привлечение и удержание наиболее ценных сотрудников

В идеале в подчинении CTO должна находиться команда инженеров, превосходящих его по техническим умениям и навыкам. Задача руководителей – мотивировать сотрудников и готовить молодых специалистов.

Развитие компетенций сотрудников и команд в рамках менеджмента 3.0, делегирование полномочий, а также выстраивание коммуникации с HR как раз помогают справиться с данным вызовом.

4. Управление безопасностью

В должностные полномочия CTO входит обеспечение выполнения требований со стороны государства и контролирующих инстанций, безопасность персональных данных, пользовательской информации и коммерческой тайной.

Менеджмент 3.0 формирует такую культуру ответственности и открытости в сочетании с непрерывным развитием, что, как правило, удается быстро обнаружить проблемы в сфере информационной безопасности и своевременно их устранить.

5. Управление бюджетом на технологии

Траты на инфраструктуру, оплату труда ИТ-специалистов, развитие и инновации в уже работающем бизнесе требуют квалифицированного менеджмента. Возврат любых инвестиций должен быть рассчитан, а любые новые работы и проекты – обоснованы.

Менеджмент 3.0 поощряет развитие, которое в сочетании с квотами на экспериментальные работы повышает эффективность бизнеса и задает явные границы бюджетов на RnD.

Резюмируя пункты выше:

Принципы менеджмента 3.0 помогают руководителю систематизировать текущие задачи и распределить работу между различными отделами и командами, при этом не снимая с себя ответственности. Предложенные в нём управленческие технологии позволяют сочетать жесткие и гибкие решения в зависимости от поставленной задачи и вовлекать в усовершенствование бизнеса всех сотрудников: это служит мотивацией, а также способствует росту компетентности каждого человека и каждой команды.