Карьера
Liana Martirosyan
406

Как провести диагностику работы компании?

Canva.com
В закладки

В прошлый раз я писала о том, что до внедрения того или иного подхода к управлению, до принятия решения о проведении каких-либо организационных изменений, нужно провести детальное исследование вашего текущего организационного контекста. Это поможет понять нужны ли организации планируемые изменения? Что может препятствовать им, а что наоборот может сработать как рычаг для запуска необходимых перемен? В рамках такого анализа мы проводим ряд целенаправленных и последовательных мероприятий, шагов, для выявления проблем функционирования компании и подготовки ряда упреждающих мероприятий. Эти действия помогут повысить шанс на успех во время реформ.

И так, приём, который мы сегодня рассматриваем, называется «Три линзы». Используют его для диагностики проблем и принятия решения о необходимости изменений. Если вы не читали предыдущую статью рекомендую сначала прочитать её, это поможет понять контекст применения инструмента, который мы рассматриваем.

В рамках подхода «Три линзы» компания рассматривается с трех ракурсов:

  • организация как стратегический дизайн;
  • организация как политическая система;
  • организация как культурная система.

Каждый из этих ракурсов определяет то, что мы видим, слышим и чувствуем. То, какие вопросы задаем и на чем сфокусировано наше внимание. То, как мы интерпретируем события происходящие в организации, что видим, что формирует и направляет наши действия. При этом ни один из них по отдельности недостаточен для того, что понять как организация функционирует, поэтому рассматривать их стоит только в совокупности.

В процессе чтения этой статьи попробуйте вспомнить, сквозь какую линзу вы чаще всего смотрите на проблемы, возникающие в компании. Какова ваша первая (автоматическая) реакция на происходящее? Помните: чем шире вы посмотрите на ситуацию, тем больше у вас будет шансов принять правильное решение касаемо организационных изменений.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ДИЗАЙН

С этой точки зрения организация — это машина, механизм. Система, которая создана для того, чтобы достичь определенных целей. И все действия в ней происходят посредством планирования (т. е. мы делаем только то, что запланировано).

Основная идея стратегического дизайна: найдите людей с нужными знаниями, поставьте им соответствующие задачи и дайте достаточную информацию для достижения целей компании.

Согласно этой модели, в мире есть некая универсальная рациональность, общая логика, в соответствии с которой все работает: достаточно определить цели — и все будет функционировать. Есть какие-то «правильные» ответы и «правильные» подходы, которые действуют везде и всегда. В этом случае люди обычно считают, что знают об организации и ее процессах достаточно, а потому могут сразу сконструировать «компанию будущего», которая будет работать корректно и выдавать нужные результаты. Как выпускник MBA без стажа, которого обучили «как правильно»: он приходит на первое место работы и говорит, мол, «тут все надо починить, и я знаю как».

В общем, мы смотрим на организацию, как на машину, у которой есть входные и выходные данные. И если она выстроена и работает «правильно», в итоге получается ожидаемый результат. Т. е. эта «линза» ориентирована на будущее: мы думаем о целях, задачах и о том, куда хотим прийти.

Как провести анализ?

Шаг 1. Рассматриваем компанию как систему, спроектированную для достижения согласованных целей.

Шаг 2. Анализируем ключевые аспекты: формальные структуры, цели и задачи, роли в коллективе, информационные потоки, взаимозависимость.

Шаг 3. Изучаем роль лидера. Лидер здесь — стратег и бизнес-архитектор, который понимает, зачем нужны преобразования, может объяснить другим необходимость перемен. Он визионер, который обладает миссией и видит будущее.

Шаг 4. Исследуем ключевые процессы: группировку (выстраивание формальной структуры), связывание, выравнивание, соответствие организации внешней среде.

Важно то, как люди сгруппированы в организации, как они друг с другом связаны, потому что одни группы должны взаимодействовать с другими. И при рассмотрении системы мотивации нужно учитывать, выровнены ли компетенции и есть ли в компании понятные модели роста. Иными словами, убедитесь, что правильные люди занимают правильные позиции. При этом модели должны соответствовать внешним вызовам компании, т. е. тому, что от предприятия требует рынок и что ожидают от него клиенты. Нужно понять, достигает ли организация своих целей и какие риски (и возможности) существуют для нее во внешней среде (рынок/клиенты).

Инструменты

Для упрощения процесса анализа можно использовать SWOT-анализ или любой другой инструмент стратегического планирования.

Для выявления оптимальной структуры можно экспериментировать с разными моделями группировки деятельности организации (по активности, продукту, рынку или клиенту).

Механизм изучения организационного контекста сквозь линзу "Стратегический дизайн" выглядит примерно так:

Вспомогательные вопросы:

  • Какова стратегия организации (отдела) и как она связана с проектом изменений?
  • Соответствует ли проект потребностям среды? На решение каких макро- и микрозадач компании он ориентирован?
  • Нарисуйте формальную структуру (дизайн) компании, в которой планируется внедрить изменения. Облегчает ли она выполнение проекта?
  • Как способ создания рабочих мест влияет на проект и вашу работу с ним?
  • Существуют ли системы координации для поддержки процесса изменений?
  • Как организованы подцели и подзадачи?
  • Каковы обязанности и обязательства в коллективе?
  • Как люди общаются друг с другом?
  • Каковы цели отдельных лиц/отделов/групп?
  • Достаточно ли выражена координация между ними?

Когда проведена диагностика, определены внешние риски и возможности, а также уточнено, насколько успешно компания достигает целей, можно делать выводы о необходимости перемен.

Работает ли система? Как она реагирует на внешние вызовы и насколько успешно достигает целей? Есть ли взаимодействие между ключевыми людьми и отделами? Если ответ на все вопросы — да, то необходимости в реорганизации нет. Если же результат диагностики обратный, значит, реформы определенно нужны: необходимо выстроить внутренние структуры компании так, чтобы она реагировала на вызовы с минимальными рисками.

Что может заставить эту систему измениться? Несоответствие внешней среде (рынок/клиенты) и внутренняя несогласованность, когда компания не достигает своих целей.

Что может помешать изменениям? Неверный анализ проблем, недостаточная информированность.

Это была рациональная точка зрения на организацию. Возникает вопрос: если планируется что-то принципиально новое, то откуда мы знаем, что наши знания «правильные», а реорганизацию нужно проводить именно так, а не иначе? Можем ли мы в действительности ориентироваться на учебники и некие «готовые варианты»? Кто, в конце концов, решает, что уже собрано достаточно информации для принятия решения?

Если бы все было так легко — прочитал пособие, послушал «гуру», подготовил хороший диагностический отчет и выстроил работающую систему! Увы, как бы мы ни мечтали, такая рациональность работает не всегда. И мы поймем, почему так происходит, когда посмотрим на предприятие через две другие «линзы».

2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА

Canva.com

При взгляде сквозь вторую «линзу» организация предстает в виде политической системы, где важно не планирование, а сила. Т. е. компания — это социальная система, в которой все процессы происходят через власть.

В такой системе нет рациональности: все зависит от того, в каком кресле ты сидишь. Это конфликтующая система, где цели и интересы разных групп не совпадают, а «побеждает» обычно более влиятельное сообщество. Чтобы достичь успеха, нужна власть, поэтому все к ней стремятся. Причем власть внутри организации распределена неравномерно. С этой точки зрения важно только то, что происходит сейчас.

Как провести анализ?

Шаг 1. Рассматриваем компанию согласно вышеописанной модели: борьба за власть и автономию между заинтересованными внутренними структурами.

Шаг 2. Описываем ключевые аспекты: власть, влияние, сети, автономию, интересы, доминирующую коалицию.

Шаг 3. Изучаем роль лидера. Здесь лидер — строитель коалиции, переговорщик. Человек, который может собрать людей и заставить их взаимодействовать. Он умеет доводить дела до конца и обладает властью, а также понимает, как работает эта сила, и умеет ей пользоваться.

Шаг 4. Рассматриваем ключевые процессы: конфликты, переговоры, создание коалиции.

Вспомогательные вопросы (они помогут понять интересы и цели, которыми руководствуются отдельные лица/группы/отделы внутри организации и за ее пределами):

  • Совместимы ли интересы различных заинтересованных сторон? Можно ли их выровнять?
  • Каковы источники власти у различных сторон? Как распределяется власть? Как проект может изменить это?
  • Может ли история взаимоотношений вовлеченных в инициативу сторон способствовать эффективному устранению конфликтов и решению проблем?
  • Возникали ли конфликты или споры по поводу этой инициативы? Как они решались?
  • Могут ли менее влиятельные стороны высказывать свое мнение по проекту?

Что может заставить эту систему измениться? Сдвиги во властной структуре заинтересованных сторон.

Что может помешать изменениям? Изменений не будет, пока не образуется сильная коалиция, поддерживающая их, — сплоченная команда стейкхолдеров, готовая к реформам. Конечно, никто не захочет отдавать власть просто так. И это надо учитывать. Поэтому нужно уметь расставаться с людьми, которые ради поддержания своих интересов ставят крест на возможном развитии компании.

Инструменты

Здесь мы работаем, в первую очередь, с ключевыми стейкхолдерами, которые заинтересованы в реформах: выявляем их желания, ведем переговоры, привлекаем к процессу. Цель — достичь взаимного согласия. Задача — убедить ключевых стейкхолдеров участвовать в преобразованиях.

Из инструментов можно использовать «карту заинтересованных сторон» — сетевую диаграмму отношений между всеми, кто вовлечен в проект.

Карта стейкхолдеров: упрощённая модель                                                                      Линии указывают на ключевые отношения между заинтересованными сторонами. Плюсы и минусы указывают, отношение отдельных заинтересованных сторон: за или против против вашего проекта

Вспомогательные вопросы:

  • Каковы их интересы и отношения друг с другом?
  • Что получит от проекта каждый из них?
  • Какова роль каждого участника в реализации вашего проекта?
  • Насколько они готовы и (или) вообще способны его поддержать?

Здесь рекомендуется расширить оценку и проанализировать также и внешние заинтересованные стороны, которые могут влиять на результат (другие отделы, функции, организации и т. п.).

3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК КУЛЬТУРНАЯ СИСТЕМА

Итак, третья «линза». Тут нет рациональности: теперь мы говорим о том, что все мы — обычные люди со своими привычками. Да, мы просто привыкли делать что-то определенным образом. То, как мы работаем сейчас, работало раньше, потому мы повторяем это раз за разом. И до тех пор, пока этот подход работает, мы продолжим решать задачи именно так. В общем, организация — система, основанная на множестве неформальных традиций и смыслов.

Если «стратегический дизайн» говорит о будущем, а «политические системы» о настоящем, то «культурная система» базируется на прошлом, опираясь на действия, которые мы совершаем, исходя из своего предыдущего опыта.

Как провести анализ?

Шаг 1. Анализируем компанию: организация — это символичная система, наполненная ценностями, рутиной и привычками.

Шаг 2. Рассматриваем ключевые аспекты: артефакты, символы, мифы, принципы, предположения, идентичности, субкультуры.

Шаг 3. Изучаем роль лидера. Лидер — символ культуры и ее создатель.

Шаг 4. Описываем ключевые процессы: смыслы и их интерпретация, атрибуция, «само собой разумеющиеся» действия, мыслительные шаблоны, ментальные модели и нормы, принятые в компании.

Инструменты: Для изучения культуры организации и сбора данных, наиболее простыми методами являются интервьюирование (чаще встречи 1:1), анкетирование, неформальные обсуждения. Ещё один метод сбора данных — наблюдение за поведением разных участников проекта.

Что может заставить эту систему измениться? Вызовы базовым предположениям и новые интерпретации.

Варианты изменения культуры:

1. Естественная эволюция: культура, которая не меняется, умирает. Меняется среда — меняется культура. Правда, обычно это происходит довольно медленно: если предприятие работает в динамичной отрасли, нужен более быстрый подход.

2. Управляемая эволюция: изменения происходят при формировании программы организационного развития и через обучение сотрудников.

3. Радикальный метод (это уже процессы из второй системы — политической):

  • скандалы и конфликты;
  • харизматическое лидерство;
  • слияние и поглощение в организации;
  • принудительное убеждение;
  • смена точки зрения: человек отказывается от предыдущей позиции в пользу новой.

А чтобы понять, как это работает, вспомните историю революций в нашей стране.

Что может помешать изменениям? Доминирование старой культуры и отсутствие поддержки со стороны ключевых сотрудников, формальных и неформальных лидеров.

Вспомогательные вопросы:

  • Какое символическое значение имеет ваш проект для организации? Различается ли оно для разных людей?
  • Как проект связан с нормами и ценностями организации? Усиливает ли он их?
  • Как подается коллективу информация о необходимости преобразований?
  • Как люди из разных субкультур (отделов) относятся к данной инициативе? Видят ли они в этом пользу для себя?
  • Какие культурные рычаги можно использовать, чтобы получить признание и обеспечить долгосрочный успех при реализации проекта?

На всех предприятиях существуют все эти системы, но доминирует обычно лишь одна. Где-то больше политики (намекаю на «кровавый энтерпрайз»), где-то более выражена культура и силы привычек (например, в стартапах со сплоченной командой), а где-то особенно ценят рациональный подход. Поэтому в процессе анализа нужно рассматривать каждый из этих аспектов, их позитивное и негативное влияние на процесс преобразований, обозначая факторы и барьеры, которые следует устранить, чтобы проект стал успешным.

И теперь, когда мы рассмотрели все три «линзы», ответьте на следующие вопросы:

  • Через какую «линзу» вы чаще всего смотрите на организационные проблемы?
  • Какая система доминирует в вашей организации?
  • Влияет ли то, что вы видите через одну «линзу», на то, что можно заметить через другую? Как соотносятся между собой эти перспективы?

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Liana Martirosyan", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 2, "favorites": 30, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 72517, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 21 Jun 2019 19:09:46 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 72517, "author_id": 306753, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/72517\/get","add":"\/comments\/72517\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/72517"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
Комментариев нет
Популярные
По порядку

Комментарий удален

Комментарий удален

{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ] { "page_type": "default" }