Как удержать IT-специалистов или чему стоит поучиться развивающимся IT-компаниям

Привет! Меня зовут Александр, я работаю в IT-компании, специализирующейся на решениях в сфере информационной и экономической безопасности. Как руководителю продукта, мне важно выстраивать комфортный рабочий процесс как с командой, так и с внешними специалистами. Также я заканчиваю бакалавриат ВШЭ по направлению «Маркетинг и рыночная аналитика» и последние полгода пишу ВКР. Хотелось, чтобы диплом получился прикладным и принес пользу для карьеры.

Эта статья – обзор моего исследования о влиянии внутреннего маркетинга на удержание сотрудников в российских IT-компаниях.

Внутренний маркетинг – это подход, при котором компания старается “продать” сотруднику его рабочие обязанности и представить работу в компании наиболее привлекательно. Для этого вместе с маркетинговым подходом используются инструменты и практики управления человеческими ресурсами, а в качестве клиентов с точки зрения маркетинга рассматриваются сотрудники. Комплексный подход внутреннего маркетинга обычно направлен на достижение конкретной цели: повышения лояльности или удовлетворенности сотрудников, или, что интересовало меня, удержания сотрудников.

С факторами удержания связаны 7 областей внутреннего маркетинга: зарплата, финансовые и нефинансовые бонусы от компании, роль руководителя, внутренняя коммуникация, физическая среда (обустройство офиса, график работы, предоставляемое оборудование), обучение и карьера. Эти 7 областей я использовал при проведении интервью и анкетировании IT-специалистов, чтобы выявить самые значимые для удержания.

Я провел 17 интервью с айтишниками, имеющими опыт работы в российских компаниях. Среди них были как крупные, в том числе Сбер, Яндекс, VK, Норси-Транс и T1 Group, так и мелкие компании. Чаще всего IT-специалисты хотят сменить работу, если они оценивают свою стоимость выше, чем их зарплата на нынешнем месте, или им предлагают вакансию с лучшими условиями. Желание сменить место работы возникает у айтишников и из-за плохой организованности работы команды. Также на этапе интервью я выяснил применяемые в компаниях инструменты внутреннего маркетинга, которые учёл в выводах.

На основе этих инструментов я составил анкету, в которой просил оценить по 5-балльной шкале реализацию того или иного инструмента ВМ в компании респондента (к примеру, наличие системы пересмотра условий ЗП или возможности пройти дополнительное обучение за счет компании). В конце анкеты IT-специалисты оценивали свое желание продолжать работу в текущей компании.

На момент завершения анкету прошло 144 айтишника, работающих в российских компаниях.

После перегруппировки утверждений анкеты (в которых упоминались конкретные инструменты внутреннего маркетинга) с помощью факторного анализа, я применил регрессионный анализ и выяснил, какие факторы больше других влияют на желание сотрудника оставаться в текущей компании. Это оказались уровень оплаты труда, прозрачность внутренней коммуникации и развитие (указаны в порядке значимости). Развитие – сложносоставной элемент, включающий в себя обучение и карьерный рост.

Наибольшее влияние на удержание IT-специалистов очевидно оказывает зарплата.

Анкетирование показало, что зарплата должна быть не только конкурентной, но и удовлетворять сотрудника. Потребности у людей отличаются, поэтому на одну и ту же зарплату можно реагировать по-разному. Компании необходимо контролировать этот момент, например, с помощью performance review. Так в некоторых компаниях называют встречу сотрудника с руководителем и эйчаром, проводимую один или несколько раз в год (в зависимости от позиции сотрудника), на которой происходит обсуждение карьерного развития и пересмотр условий ЗП. В рамках этого мероприятия необходимо обратить внимание на удовлетворенность сотрудника своей зарплатой, которую можно измерить анкетой или в личном разговоре. Это поможет быть в курсе потребностей сотрудников, а также оценить необходимость изменения условий для удержания наиболее перспективных кадров.

Это второй по значимости элемент, помогающий удерживать сотрудников. Здесь речь идет не только о коммуникации внутри команды, но и о взаимодействии разных команд. Прозрачную коммуникацию важно организовать и поддерживать на всех уровнях. Необходимо создать такую культуру общения, при которой сотрудник может обратиться к любому коллеге вне зависимости от статуса. По сути, это про открытость, равенство прав и возможностей всех сотрудников в компании. Ещё лучше, когда руководством поощряется практика “задавания вопросов”, то есть реализован вертикальный и горизонтальный обмен опытом. Правильно реализованная прозрачность коммуникации сокращает ненужную бюрократию, что в интервью айтишники отмечали как положительный аспект работы.

Конечно же, не получится всех переучить, но для того, что максимизировать результат поддержания культуры прозрачной коммуникации, важно на этапе собеседований обращать внимание на личность соискателей. Эйчары при найме новых сотрудников должны стараться подбирать людей по совпадению с “корпоративной ДНК”.

Для удержания IT-специалистов необходимо, чтобы среда в компании способствовала непрерывному профессиональному развитию сотрудника.

По результатам анкеты стало понятно, что во многих компаниях процесс онбординга (on-boarding) плохо организован или отсутствует вовсе. Поэтому наличие систематизированного гайда и мероприятий, которые помогут сотруднику быстро и эффективно войти в курс дела на новом проекте, существенно влияет на впечатление от работы.

Наличие внутренней библиотеки курсов или хорошо структурированных обучающих материалов полезно, но не слишком популярно среди более опытных IT-специалистов. Куда чаще люди положительно отзывались о возможности компенсировать затраты на дополнительное внешнее обучение за счет компании. Также существует практика внутренних митапов, когда сотрудники рассказывают о какой-то теме, в которой они компетентны, коллегам. Более крупные компании отправляют сотрудников на профессиональные конференции, как в качестве слушателей, так и в качестве спикеров.

Куда эффективнее сотрудники могут развиваться имея наставника. Как правило, наставников закрепляют на определенный период за новыми сотрудниками. В интервью отмечали, что наставник на время – это наставник навсегда. Это укрепляет не только личные связи между сотрудникам, но и связь с компанией.

Здесь учитываются инструменты, которые делают процесс карьерного роста в компании прозрачным и понятным, что напрямую влияет на удержание айтишников.

У IT-специалиста должен быть индивидуальный план развития, который составляется совместно с руководителем и эйчаром. Это не формальный документ, а понимание сотрудником шагов, необходимых для продвижения по карьерной лестнице. Система грейдов позволяет лучше структурировать точки карьерного роста сотрудника. Для координации развития сотрудника применяется практика action steps в рамках проведения уже упомянутого performance review. Action steps – это конкретные цели, которых нужно достичь до следующего performance review.

Роль руководителя тоже довольно значима в карьерном пути по мнению респондентов. Компетентная и системная обратная связь от руководителя по поводу работы сотрудника и командное целеполагание также важны для прозрачности перспектив роста. Руководитель может устраивать отдельные встречи по обсуждению краткосрочных и среднесрочных планов, на которых коллеги смогут высказать свое видение ситуации. Комплексное применение этих инструментов вносит ясность в планирование карьеры, что положительно влияет на желание оставаться в компании.

В этой статье я поделился практическими результатами своего исследования, представив их в кратком формате. Если у вас возникнет желание прочитать полную версию, пишите в Telegram.