Аутсорсинг-исполнители могут быть привлечены для разных уровней решения задач. Например, ведение рекламных компаний передается маркетинговому агентству, но отвечает внутри компании-заказчика за это директор по маркетингу. Директор компании самостоятельно с ними не общается, ставит задачу директору по маркетингу и получает решение. Директор по маркетингу может работать с несколькими аутсорсинговыми компаниями одновременно и управлять этим общением.
Другая ситуация – это когда на аутсорсинг переданы функции, для которых нет в компании профильных менеджеров. Например, в компании есть отдел продаж, есть небольшое производство, но бухгалтерия, финансовый менеджмент и юристы переданы на аутсорсинг. Компаний, которые качественно исполняют все три функции мало, зачастую это 3 разные компании.
Тогда все управление этими исполнителями ложится на директора. По сути, это все те же правила, что применяются и к управлению штатными сотрудниками. Если их не выполнять, то каждый работает сам по себе и эффекта движения вперед не получается
Как решить вопросы управления в таком случае:
1. При заключении договора с новой компанией извещать ее о том, что по функциям бухгалтерии/юридическим и т.д. также есть привлеченные сторонние компании. И получать обратную связь, что новая компания готова в режиме своей работы принимать это условие и вырабатывать график работы, удобный для решения ваших вопросов. Чтобы работа новых исполнителей сразу выстраивалась на общение с третьими лицами.
2. Очертить круг данных, которыми эти компании могут и должны обмениваться и запрашивать друг у друга самостоятельно. Потому что у них есть с Заказчиком соглашение о конфиденциальности. Иначе может получиться так: есть у компании бухгалтерия на аутсорсе, появляется финансист и ему нужно получать данные из бухгалтерского учета, провести сверки с поставщиками и много еще чего сделать. А компания-бухгалтерия говорит «мы здесь причем, у нас вои задачи».. И формально они придерживаются своих правил. Фактически – тормозится весь процесс настройки управленческого учета. Или другой пример – маркетологу нужно посчитать фактический результат проведенной рекламной акции, он запрашивает данные у бухгалтерии, а ему в ответ: мы еще не завели документы, для нас сроки другие.
3. Знакомить новых исполнителей с существующими, т.к. между ними есть перекрестные вопросы и они не должны по каждому вопросу обращаться к директору. Директору важно в этот момент организовать один раз взаимодействие между всеми. Можно это сделать через общий скайп (лично пообщались, все друг друга увидели, все договоренности зафиксированы под запись), можно это сделать общим письмом с указанием в адресатах всех участников. И также получить обратную связь. Организовать такое общение – это обязанность заказчика, опытные консалтинговые компании имеют опыт такой работы и всегда подскажут варианты
4. Организовать общее пространство для постановки задач. Это может быть чат в WhatsApp, чат в Skype, доски в Trello , письма в электронной почте.
5. Очень помогают ежемесячные общие встречи с темой подведение результатов прошлого месяца и планов на новый. В части управления внутренней структурой компании. Например, Закзачик хочет упорядочить юридическую структуру бизнеса, поставить и автоматизировать управленческий учет. Решить эту задачу без участия финансиста, бухгалтера и юриста сложно. Между ними за задачу всегда есть ответственный – тот, у кого это в договоре прописано. По управленческому учету это финансисты. Но у компании-бухгалтера этого в договоре нет, и если эту задачу не поставить и не озвучить, то они ее как бы и не получали. Соответственно, могут и не делать. И поднимается проблема со сверками с покупателями, с инвентаризациями и много другого. Поэтому задачи должны быть озвучены и приняты
6. У всех компаний-аутсорсинг есть свое мнение по поводу того, как решать поставленные задачи Заказчика. И у всех есть отработанные методики работы. Чтобы задача решалась, а не обсуждалась бесконечно важно до начала работы над решением перекрестной задачи установить ответственного за нее (прописано в договоре) и обсудить пути решения. И принять путь, по которому все пойдут до нового решения. Чтобы не было «кто в лес, кто по дрова». Чтобы поставленная задача решалась, а время не тратилось на «перетягивание канатов». Решение принимает Заказчик.