Когда чай и печеньки надоели: как собрать команду в стартап, опыт «Пик-Аренды»

Если спросить любого молодого специалиста, где он мечтает работать, в большинстве случаев вершиной карьеры будет компания-гигант.

Работа в корпорации дает ощущение стабильности и собственной значимости. Стартапы же любят амбиции, риск и готовность к самоотдаче. Директор по продукту и маркетингу «Пик-Аренды» Никита Комаров рассказывает, где найти таких сотрудников, как защититься от профессионального выгорания и удержать команду.

Когда встает вопрос поиска сотрудников в штат, почти каждый стартап сталкивается с проблемой — специалисты отказываются от офферов. Кандидат работает в крупной компании, но хочет узнать свою стоимость на рынке, для этого прощупывает почву в стартапах. Получив оффер, идет к руководству и выбивает себе повышение, бонус, новую функциональность или ассистента.

Это действительно довольно частый сценарий, но есть и другие причины отказов: страх ответственности, пугающее соотношение задач и зарплаты (особенно на старте), широкий спектр вопросов, требующих оперативного решения. Не каждый соглашается работать в таком ритме.

Решение проблемы, как правило, одно — привлечение молодых и талантливых специалистов, для которых ваш проект станет профессиональным трамплином. Но где их найти? Как их разглядеть талант на первом же собеседовании? И как увлечь и удержать крутого кандидата?

Эта статья не будет затрагивать очевидные механики вроде денежной мотивации, бонусов и веселых корпоративов, а будет посвящена практикам, которые позволяют улучшить повседневный рабочий процесс.

Помимо очевидных способов поиска сотрудников, — сервисов онлайн-рекрутмента и «сарафанного радио» в социальных сетях — стартапы все чаще используют программы мотивации, когда за приглашение талантливого кандидата действующий сотрудник получает бонусы.

Мы тоже используем такую схему хантинга. Но просто привести человека на собеседование недостаточно: кандидат должен успешно пройти многоступенчатую систему интервью, в которой проверяются не только профессиональные навыки, но и соответствие ценностям компании. Мы выработали целую систему подбора кандидатов, которая позволяет отбирать тех, кто останется с вами надолго, и готовы поделиться.

Тут все понятно. Для каждой роли есть ключевые навыки, которыми должен обладать человек. В большей степени эти навыки проверяет команда до собеседования с кем-то из топ-менеджмента.

Например, для лида колл-центровых активностей мы готовили вопросы по теории массового обслуживания, чтобы понять, насколько человек разбирается в матчасти. Для более высоких ролей мы готовим специальные кейсы, иногда с вовлечением человека в рабочий процесс, чтобы как можно глубже понять подход к решению рабочих вопросов.

Принципиально важно умение считать на любой позиции: навык делать прямые расчеты и навык делать оценки неизвестных параметров (например, оценить размер того или иного рынка). ИТ-компания — это в первую очередь цифры, поэтому каждый менеджер сам, без аналитиков, должен уметь собрать какой-то простой отчет и сделать выводы.

Если у кандидата проблемы с базовыми расчетами, то, скорее всего, эта задача ему не под силу, а значит — он едва ли сможет показать высокий уровень автономности.

Здесь мы выделяем несколько ключевых качеств, которые важны для работы в стартапе. Вот они:

Голод до достижений. У кандидата должны гореть глаза желанием «затащить» что-то крутое. Не секрет, что в целом хороших мест работы мало, поэтому по-настоящему сильный кандидат ценит возможность сделать действительно крутой продукт в сильной команде.

Если кандидат не из таких, то нам точно не по пути. Наличие этого качества легко проверяется вопросом «Какими достижениями ты гордишься за последние пару лет?» У сильного кандидата загораются глаза, его рассказ о том, почему то, что он сделал, — круто и важно, не остановить. Притянутые за уши истории тоже видны сразу.

Структурный подход. Кандидат должен обладать базовыми навыками структурной аргументации своей позиции, а не растекаться мыслями по древу.

Культурный код. Кандидат должен разделять ценности компании как в отношении работы, так и в коммуникациях с другими членам команды и клиентам. Нам очень важно, чтобы коллектив был единым.

Открытость к фидбэку, умение рефлексировать по поводу своих ошибок и умение корректировать свой подход. Очень легко проверяется банальным вопросом «Какой твой самый большой косяк за последние два года?» Далеко не все люди готовы открыто говорить об этом.

Чем отличается наш подход от подхода большинства компаний? В большинстве компаний всего два собеседования: HR и непосредственный руководитель, иногда еще руководитель руководителя.

Наш процесс более тщательный и позволяет кандидату лучше понять, кто мы, а нам — кто кандидат. Для нас наиболее важный показатель при найме: минимизировать количество непрохождений испытательного срока, и мы гордимся, что таких людей у нас действительно минимум.

Подход основан на системе отбора в Uber, выходцы из которого составляют существенную часть нашей команды. Что-то мы доработали, но основа модели взята у американских коллег.

• HR screen на основе требований к кандидату.
• Hiring manager interview: первичное интервью с кандидатом с непосредственным менеджером.
• Peer interviews: три–четыре звонка или встречи с коллегами, с которыми кандидату потенциально придется работать. Панель собеседующих подбирается таким образом, чтобы понять кандидата со всех сторон. В панель принципиально входят люди с совершенно разными сильными качествами, что позволяет выстроить картину со всех сторон. В панель всегда входит менеджер менеджера.
• Final case: в случае, если позиция подразумевает кейс, то после успешного прохождения всех предыдущих стадий кандидату дается кейс и несколько дней на его решение. Далее кандидат презентует кейс вышеуказанной панели.

Поскольку процесс занимает немало времени, чтобы он был интенсивным, нельзя вести слишком много кандидатов параллельно.

Поэтому стадия HR screen и Hiring manager interview максимально жесткая. Если менеджер имеет какие-либо обоснованные сомнения по поводу кандидата, мы предпочитаем не проводить следующие этапы, чтобы не тратить время кандидата зря, и быть максимально оперативными с более сильными кандидатами.

Идеальный коллега не только обладает необходимым компании набором навыков и компетенций, но и готов их постоянно развивать. Естественно, это возможно только тогда, когда атмосфера в коллективе дружественная. Чтобы поддерживать мотивацию внутри команды, мы адаптировали под себя систему Uber Engagement survey, которая оценивает заинтересованность сотрудников в работе. Она представляет собой восемь тематических блоков.

• Engagement measure определяет общую удовлетворенность местом работы.
• Performance drive — удовлетворенность качеством своей работы.
• Career growth — понимание способов карьерного роста.
• Culture of feedback оценивает качество обратной связи в коллективе.
• Work environment определяет уровень комфорта рабочей среды: может ли человек справиться со стрессом на работе и уверен ли он, что ему помогут, если он совершит ошибку или столкнется с трудностями и так далее.
• С помощью блока Performance management мы определяем, устраивают ли команду внутренние процессы компании (постановка целей и задач и система поощрений за их выполнение).
• Leadership — удовлетворенность непосредственно топ-менеджментом, вера в то, что топ-менеджмент избрал правильный курс.
• Наконец, в блоке My manager мы оцениваем качество вертикальных отношений «специалист-менеджер» в компании: насколько они ладят, слышат и мотивируют ли друг друга.

Как это работает: мы предлагаем коллегам анонимно ответить на 36 вопросов о том, насколько они согласны с тем или иным утверждением — например, «Мой голос имеет значение в ПИК-Аренде» — по шкале от 1 (совсем не согласен) до 7 (полностью согласен).

После этого мы смотрим результаты, оцениваем средний показатель в компании и каждом отделе и выстраиваем матрицу, которая наглядно показывает сильные и слабые места в коммуникации внутри коллектива.

Лучшая мотивация — сложные и интересные задачи. Прелесть и главное преимущество стартапов в том, что в них изначально приходят амбициозные и обучаемые люди, которым нравится, когда от качества их работы зависит общий успех.

Разработать стратегию мотивации помогает Performance review — полугодовое и годовое ревью, оценивающие качество работы сотрудника. Для его проведения мы используем Reflektive — платформу управления персоналом.

Как это работает? Ревью включает в себя три блока:

• Manager Review (оценка менеджера).
• Self Review (собственная оценка) — очень важный пункт, который нужен для того, чтобы у сотрудника была возможность сопоставить свое представление о перформансе с представлением команды. Когда Self review совпадает с фидбеком — это хороший знак.
• Peer Reviews (оценка коллег).

Каждый сотрудник пишет сразу несколько отзывов: на себя и на руководителя, а менеджеры оценивают всех своих сотрудников. Кроме того, каждый участник ревью выбирает от двух до десяти коллег, с которыми он плотно работал и уверен в продуктивности их фидбэка. Такой формат позволяет оценивать прогресс каждого сотрудника со всех сторон — отсюда и название 360 Review.

Поделюсь еще одним лайфхаком, который мы придумали непосредственно в нашей команде. На начальном этапе работы уровень стресса и неопределенности был запредельным, и нам пришлось придумать, как сбрасывать это напряжение в коллективе. Концепцию такой сессии мы назвали «Антихаос».

Раз в несколько месяцев мы собираемся с командой на сессию «Антихаос», где каждый может высказать все, что его буквально — бесит. В работе, в подрядчике, в клиенте, в каких-то рабочих условиях, в скорости коммуникаци.

Это может быть плохо работающая кофе-машина, слишком низкая температура в офисе или медленная доставка от «Кухни на районе», все что угодно, даже самые мелкие вещи. Весь такой негатив мы записываем на доску — в этом формате кризисы уже не кажутся такими страшными.

Далее мы планомерно решаем каждую проблему. Обсуждаем в команде, предлагаем решения, делимся полезными контактами и знаниями. Это действительно работает и помогает сбавить градус напряженности.

Для стартапа особенно важно еще на первых стадиях развития сформировать собственные способы оценки достижений. Это позволяет вовремя обнаружить уязвимые места бизнеса и оперативно их устранить.

Мы выстроили систему поиска, удержания и мотивации сотрудников, которая отвечает последним тенденциям в области рекрутмента, но что гораздо важнее — делает «ПИК-Аренду» очень приятным местом работы.

Многое «подглядели» у лучших мировых ИТ- и консалтинговых компаний и адаптировали для себя. Если вам нужны более подробные механики описанных процессов, напишите мне на [email protected] — я поделюсь.