Процент, как основа начисления премии:
Основные недостатки его применения:
- не учитывает трудоемкость работы (клиент, сделавший крупную покупку, позволяет расслабиться и снизить темп работы);
- возлагает ответственность на сотрудника за неэффективность бизнес-идей;
- автоматически повышает зарплату при росте цен, что не связано с ростом производительности;
- ведет к необоснованному росту выплат в период маркетинговых акций, в высокий сезон.
Пример.
Так, например, мы имеем 100 входящих покупателей. При конверсии 10%, мы получаем 10 покупок средней стоимостью 20 рублей. Итого выручка составит 200 рублей. Предположим, что установленный процент сотрудников 5%. Таким образом, заработная плата на весь магазин составит 10 рублей.
В сезон или период акций число входящих покупателей увеличивается до 200 человек. Соответственно выручка увеличивается до 400 рублей, а ФОТ до 20 рублей, т.е. в 2 раза. Т.е. сотрудники, работающие те же 8 часов с той же производительностью, получают в 2 раза больше при применении процентной СМС. Правильнее было бы поощрить интенсивность труда, например, прибавкой к зарплате 20-30%.
Когда же можно платить в 2 раза больше? Когда растут показатели, связанные с ростом эффективности работы. Например, конверсия выросла в 2 раза, и начали продавать каждому пятому клиенту. Таким образом, число покупок выросло до 20 штук при том же среднем чеке. Либо сохранив конверсию, стали продавать в одни руки больше в 2 раза, т.е. до 40 рублей. Это действительно является основой для достойного поощрения, возможно даже больше, чем в 2 раза.
- дает возможность работать сотрудникам в «зоне комфорта», не напрягаясь. В таком случае сотрудники фактически задают план магазина, так как чаще всего планируют «от достигнутого».
Отсутствие минимальных границ в СМС, что позволяет некоторым сотрудникам работать на три с плюсом и иметь гарантированный доход. Правильнее задавать нормы и заставлять троечников подтягивать результаты до уровня «4+» и выше.
Расчет на ощущение "Безграничности" заработка.
Так, если мы изучим скорость движения некоторого животного, то так или иначе мы сможем выделить некоторый диапазон, в рамках которого скорость меняется в зависимости от применяемых внешних стимулов (еда – положительная мотивация, кнут - отрицательная и т.д.). Допустим, диапазон составит от 5 до 10 км в час. При этом средняя скорость 8 км, до 10 км разгоняются только лучшие особи.
Подкармливая животное с нулевой скорости от начала пути, мы рискуем насытить его, не разогнав до нужной нам максимальной скорости и не доведя его до пункта назначения. Каждый следующий кусок пищи, в глазах животного будет все менее аппетитным, а необходимость увеличения скорости все более ненужной и бестолковой с его животной точки зрения. Рано или поздно животное устанет и ляжет посреди дороги, и мы вынуждены будем начать применять кнут, причем с каждым км все сильнее и сильнее в зависимости от желания достигнуть пункта назначения. Причем как бы мы ни старались, нам не удастся разогнать его до скорости, большей 10 км.
В реальности так действует процентная система оплаты труда. Она позволяет сотруднику насытиться преждевременно. Дает возможность перебивать аппетит.
Система, основанная на KPI, разгоняет сотрудника до средней скорости кнутом (минимальная граница), дальше открывая второе дыхание пряником (повышенные коэф-ты премирования при перевыполнении плана), и позволяет нам добраться до конечного пункта с нужной нам скоростью. Если же мы хотим двигаться еще быстрее или дальше, то правильнее будет не сильнее бить или закармливать животное, а поменять его хотя бы на велосипед.
Сравнение заработных плат:
Процентная
+ «безграничность» верхнего предела заработной платы.
- низкая мотивация на выполнение плана (разница в начислении процента при выполнении/недовыполнении, безусловно, дает дополнительный бонус продавцу, но в то же время дает выбор сотруднику стремиться к плану или нет, премия будет в любом случае).
- поощрение низких результатов (вытекает из предыдущего аргумента), в независимости от результата премия начисляется, даже если он не окупает оклад и является худшим из возможных.
- создание основы для работы сотрудников в «зоне комфортности» (наработал себе на достаточный для себя уровень зарплаты – могу расслабиться). Отсюда очень высокое влияние сотрудников на уровень плана (выручка =сумма выручек сотрудников в «зоне комфорта»). а план на следующий период чаще всего создается «от достигнутого» теми же сотрудниками за предыдущие годы.
- нестабильность поведения зарплат в течение года (в «высокий» сезон люди мотивированы и работают с энтузиазмом, в низкий – подавлены, готовы увольняться, особенно ситуация осложняется, когда сотрудники в сезон берут на себя кредитные обязательства в надежде, что так будет всегда). Решение компенсировать данный недостаток пересмотром процентов демотивирует коллектив, создает ощущение нестабильности.
- необходимость постоянного пересмотра размера процента.
- однофакторность. Отсутствие учета прочих показателей работы продавца.
Премиальная (KPI)
+ план как основа модели дает возможность вести сотрудников к нужному результату, а не соглашаться на достаточную для комфорта продавцов выручку.
+ отсутствие необоснованных «всплесков» заработной платы, что дает возможность держать под контролем фонд оплаты труда. Выдающиеся результаты сотрудников (например, 130% и выше), как правило, связаны с ошибками планирования, с изменениями рыночной конъюнктуры, со слабостью управления, и редко с талантом продавца.
+ стабильность зарплаты дает возможность сотрудникам крепко стоять «на ногах», планировать свои расходы на долгий период.
+ возможность закладывать оценку других показателей работы продавца (спецзадачи, соблюдение стандартов и т.п.), влияя на их трудовое поведение, на достижение индивидуальных целей (рост числа продаж, продажи новинок или неликвида, продажи доп. Услуг, увеличение продаж «в одни руки» и т.д.).
+ ориентация заработных плат на рынок труда, а не на возможности компании или отдельно взятого подразделения, отдела.
+ однажды созданная модель не нуждается в радикальном пересмотре (можно менять показатели, абсолютные значения премии или оклада при изменении рыночных требований, не меняя сути подхода).
+ наличие минимальной границы для начисления премии, что заставляет сотрудника «нарабатывать» на оклад.
- отсутствие иллюзии безграничной возможности роста зарплат.
- необходимость тщательного подхода к планированию, из-за ошибок могут пострадать сотрудники.
- «жесткость» модели в отношении низких результатов (минимальная граница).
Предпочтительная модель оплаты труда, к примеру, продавца может выглядеть следующим образом:
Фактическая заработная плата = (оклад + премия) * общая результативность сотрудника.
Где общая результативность = результативность по показателю1 * вес + результативность по показателю2 * вес + …. + результативность по показателюN * вес.
Премия начисляется только при достижении установленной минимальной границы (соответствует достижимым результатам для обычного сотрудника без сверхспособностей, уровень твердой четверки).