Как посчитать прибыль, которой нет: финансовый учет для стартапов на ранней стадии

Наконец-то свершилось! Несколько отважных людей объединились в одну команду, чтобы сделать свой собственный проект. Пришло время рискнуть, бросить вызов судьбе, глобальным рынкам, всему человечеству и стать следующим нашумевшим единорогом!

Проходит какое-то время, наши друзья отважно «пилят» свой продукт. Все делают всё, про расходы как-то никто не думает, ведь и так стараются тратить «немного». Но все понимают, что рано или поздно всё-таки было бы неплохо взяться за учёт.

В таких условиях очень легко увлечься продуктовым творчеством и не оставить места коммерческой прагматичности, а это — большая ошибка.

Меня зовут Ермоленко Алексей, я работаю инвестиционным аналитиком в венчурном фонде Genesis Investments. До перехода в венчурную индустрию я работал в отделах корпоративных финансов и аудите компаний «большой четверки» — Deloitte и KPMG.

За время работы в фонде через меня прошли сотни отчетностей и моделей различных стартапов. Десятки моделей сделаны мною как во времена работы в корпоративных финансах, так и для портфельных компаний Genesis Investments.

В этой статье для vc.ru я отвечу на 5 вопросов, которые помогут фаундерам разобраться с пугающей отчетностью и организовать управление финансами на ранних стадиях:

Девять из десяти стартапов проваливаются, и почти 30% из этих неудач происходит вследствие того, что проекты остаются без средств для существования:

Если бы основатели качественно вели финансовую отчетность, они бы точно знали динамику своих продаж, как быстро и на что именно они сжигают деньги, а также сколько средств еще осталось. Ориентируясь на эти данные, гораздо легче принимать дальновидные и верные бизнес-решения, в том числе о своевременной подготовке к следующему раунду привлечения инвестиций.

Такой подход помогает избежать судорожных забегов по встречам с инвесторами в попытках поднять «уже хоть сколько-то», главное — как можно быстрее. Подобные ситуации заметны практически сразу и достаточно негативно влияют на переговорную позицию проектов, оценку компании и вероятность привлечения инвестиций в целом.

Когда проект начинает тратить привлеченные извне средства, у инвестора возникает вполне естественное желание знать, куда и сколько денег тратится.

Гораздо лучше, когда к этому этапу у проекта уже есть сформированная отчетность, которую он постепенно «прокачивает» вместе с ростом бизнеса, чем когда отчетность собирается на ходу и только потому, что попросил инвестор — это всегда будет не вовремя и приведет к ошибкам и трудностям в коммуникации.

Более того, новый потенциальный инвестор, заинтересованный в сделке, будет проводить так званный due diligence — комплексную проверку компании.

В том числе проверку затрат, чтобы определить, сколько и на что проект уже потратил и чего ему удалось достичь за эти средства. При ведении нормальной отчетности с самого начала, команде не нужно будет фантазировать и придумывать, сколько и куда они тратили на протяжении всего периода существования.

Учёт — это своеобразный инструмент для отслеживания здоровья стартапа, который нужно использовать даже тогда, когда нет очевидных проблем — как регулярный визит к дантисту для профилактики. При систематическом посещении стоматолога большинство проблем можно решить достаточно безболезненно.

Если же подобными мерами пренебрегать, то со временем можно столкнуться с серьезными осложнениями, решить которые гораздо сложнее, больнее и дороже — ровно как и при отсутствии нормального учета в проекте.

Чем раньше вы возьметесь — тем легче и проще вам будет начать. Естественно, в самом начале все усилия фаундеров уходят на привлечение новых пользователей и рост выручки, и это безусловно задачи первой приоритетности. Но при этом и сложность ведения учета в зарождающемся проекте и в бизнесе, зарабатывающем сотни тысяч долларов, существенно отличается.

Большинство бизнесов в самом начале достаточно простые и для закрытия вопросов по отчетности не требуют найма отдельного человека, например, бухгалтера или финансиста, с первого же дня существования проекта. Конечно, солидно иметь в штате «финансового директора», но для проекта на ранней стадии намного круче эффективно привлекать клиентов и не раздувать свои затраты — это инвесторы оценят гораздо больше.

Вместо найма отдельного сотрудника, проекту на раннем этапе скорее может понадобиться консультация финансиста касательно построения отчётности, модели, фандрайзинга и тому подобным моментам.

У финансовой команды Genesis Investments есть значительный практический опыт решения подобных задач, поэтому финансовые вопросы — это одно из направлений, с которым мы помогаем нашим портфельным компаниям.

Осторожно, немного теории.

Существует два принципиальных подхода к ведению учета — кассовый метод (cash basis) и метод начислений (accrual basis). Разница между ними в том, в какой момент отображаются в отчетности доходы и расходы.

По кассовому методу выручка и затраты учитываются по факту поступления и выбытия денег со счёта. Например, продали товаров или услуг на $100, на счёт пришло $70, остальное пообещали заплатить позже — отображаем в отчетности только $70:

По методу начислений выручка признается, когда она заработана (товар продан, услуга оказана), а затраты — когда понесены (вам предоставили услугу), в независимости от времени фактического поступления или выбытия денег в банке. Возвращаемся к ситуации, когда продали товаров на $100. Если мы сразу же получили $70, а $30 нам пообещали заплатить позже, то при методе начислений отображаем в отчетности уже сразу всю сумму:

Разберемся теперь с плюсами-минусами каждого метода, с чего начинать и к чему стремиться.

Стартовать можно с построения отчётности о доходах и убытках (Profit and loss, он же P&L) по кассовому методу. На этом этапе мы периодически собираем выписки по банковскому счету и группируем их по признаку операции. Этот метод может быть вполне применим в самом начале — он показывает, сколько денег на самом деле есть в компании и на что они тратятся. Основные преимущества кассового метода — простота в его ведении и точно понимание того, сколько денег реально есть на счету.

Но с простотой, как правило, приходит недостаток в деталях. Например, вы можете сделать много продаж в мае, но заплатят вам за них только в июне, при этом в июне не продать вообще ничего. Таким образом, в отчетности по кассовому методу июнь будет выглядеть гораздо успешнее (пришло много денег), хотя на деле это не так (в июне продаж не было, а деньги пришли «майские»).

На основании таких данных можно принять неверные бизнес решения о сезонности и эффективности продаж вашего бизнеса. То же самое касается и затрат.

С увеличением количества клиентов, продаж, заказчиков и подрядчиков проекту стоит стремиться перейти к отчетности по методу начислений.

Возвращаясь к примеру о продажах в мае и июне — благодаря тому, при что при использовании этого метода выручка отображается в периоде, когда они были заработаны, а не получены, мы сможем сделать правильные выводы об эффективности продаж в мае и их отсутствии в июне.

Основной минус этого метода — это сложность его ведения. В таком случае необходимо фиксировать кто и сколько должен вам (те самые $30, которые пообещали заплатить позже), равно как и не забывать о собственных долгах перед другими.

Также учёт по методу начислений может дать ложное ощущение финансовой безопасности, поскольку вы учитываете еще не оплаченные счета и сложится впечатление, что все $100 от продаж уже ждут вас на счету в банке, хотя по факту пока пришло только $70, а $30 еще нужно дождаться.

Именно поэтому, при переходе к построению учета по методу начислений, стоит продолжать контролировать фактическое движение денег (по кассовому методу), чтобы внезапно не обнаружить свои банковские счета пустыми и не начинать судорожные забеги.

Топовый уровень — когда P&L (отчет о доходах и убытках) по методу начислений и Cash Flow (отчет о движении денежных средств) дополняется балансом (где мы отображаем активы — деньги, недвижимость, запасы, долги перед нами, и пассивы — наши задолженности, кредиты и акционерный капитал).

Это комплексная и качественная отчетность, которая наиболее полно показывает что произошло в бизнесе за период. Аж на этом этапе проекту может действительно может понадобиться свой финансист в команде.

Для инвестора отчетность — это дополнительный способ коммуникации, который помогает узнать историю и оценить текущую позицию компании. На Pre-Seed и Seed стадиях проектам, которые ищут финансирование, часто достаточно показать только P&L — отчет о финансовых результатах, который отражает доходы, расходы и прибыль (или убыток) за период.

Возвращаясь к предыдущему вопросу, P&L более комплексно раскрывает финансовую деятельность стартапа, когда составлен по методу начислений.

Стартапы — это история про рост и деньги, которые нужны чтобы этот рост обеспечить. Поэтому в P&L инвесторы уделяют особенное внимание темпу роста продаж, структуре и количеству затрат, необходимых чтобы поддерживать этот рост.

Текущая убыточность проекта не проблема, если количество денег, которые приносит пользователь за весь период жизни (LTV), больше, чем потрачено на его покупку (САС). Но это уже тема, достойная отдельной статьи.

Плюс для стартапа, если его P&L, составленный по методу начислений сопровождается отчетом о движении денежных средств. Эти данные дают инвестору понимание о burn rate и runway проекта. Если коротко, burn rate — это количество денег, которое стартап сжигает в месяц, а runway — это период времени, за который у компании не закончатся деньги при текущем уровне burn rate.

Это достаточно важные показатели для бизнеса, потому что они показывают, сколько времени может прожить стартап на имеющиеся у него средства.

Еще один документ, который интересует инвесторов — финансовая модель. В отличие от отчетности с историческими и текущими данными, в модели отражаются финансовые цели и прогнозы на будущее.

Достаточно часто проекты предоставляют отчетность в виде модели, где за фактическими данными сразу же следует определённый прогноз, показывающий каких высот планирует достичь проект в будущем. Финансовая модель на ранней стадии — это дополнительный способ показать, что у команды есть цели и представление, как их достичь.

Работая вместе с создателями стартапов, я прекрасно понимаю, насколько важно концентрироваться на продукте, клиентах и росте. Но в то же время, напоминаю, что начинать вести учет желательно одновременно с другими важными операциями. Несколько советов, которые помогут основателям избежать ошибок:

• Не затягивайте с началом ведения учета. Главная ошибка финансовой отчетности — ее отсутствие.
• Пытайтесь перейти к использованию метода начислений как можно раньше — сразу после получения стартового понимания финансового положения. Дальше дополняйте её отчетом о денежных потоках, после этого — балансом.
• Ознакомьтесь с принципами финансового моделирования. Например, можно скачать хороший шаблон отчета и прогнозируемых показателей для SaaS бизнеса от ForEnterpreners.

• Не торопитесь с наймом отдельного человека для ведения финансового учета. На ранних стадиях может быть полезно несколько раз обратиться за помощью к менторам или эдвайзерам, но полное и качественное ведение документации на этом этапе — это посильная задача для существующих членов команды без финансового бэкграунда.

При фандрейзинге основатели могут рассчитывать не только на инвестицию, но и на профессиональную помощь от представителей заинтересованных инвесторов, в том числе с вопросами финансового учета и моделирования.

В Genesis Investments работает сильная команда финансистов, которая помогает портфельным компаниям сделать и вести качественную финансовую отчетность. Это улучшает контроль текущих операций стартапа и помогает при подготовке к следующим раундам.

Надеюсь, что эта статья помогла вам удостовериться в необходимости ведения учета и ознакомиться с методами и этапами его построения в стартапе. Желаю вашим проектам крепкого денежного потока, буду рад ответить на возникшие вопросы!

#стартапы