Слабоумие и отвага: как вера в свой продукт помогла пройти путь от прототипа до клиентов на 5 континентах

В этой статье мы расскажем, как порой иррациональная уверенность в крутости своей идеи может привести от склада с конфискованными тапками к многомиллионному международному бизнесу.

Приветствуем вас в блоге томского IT-сообщества! Здесь мы пишем об интересных кейсах и опыте томских IT-компаний по разработке и продвижению своих продуктов. А еще мы проводим медиаконференцию «Город IT 2020: продуктовый сезон», где будем обсуждать темы, которые будут затрагиваться в этом блоге. Больше информации о Городе IT 2020 можно найти тут.

Эта статья расскажет про компанию Telebreeze. Передаём им слово.

Привет всем! Меня зовут Николай Песегов, я программист, генеральный директор и основатель компании Telebreeze. Мы делаем решение для организации IPTV/OTT вещания.

В интернете, в том числе и на этом ресурсе, есть множество стартаперских историй. Возможно, найдется место еще для одной.

Ниже я расскажу вам историю становления своей компании, поделюсь личным опытом, выводами, которые я делал из той или иной ситуации, и переживаниями. Надеюсь, это поможет кому-то принять правильное решение при запуске собственного стартапа или же, наоборот, отказаться от этой «бредовой» идеи. Или просто позволит приятно провести время за прочтением.

История Telebreeze началась в январе 2012 года, когда мой тогдашний босс, Андрей Поздняков, президент группы компаний Elecard, вернулся в Томск с очередного CES (Consumer Electronics Show — крупнейшая в мире выставка новейших технологий, проходящая в Лас-Вегасе). Андрей выступил с традиционным докладом по мотивам выставки перед сотрудниками, и из всех тем там была одна, с которой все и началось.

Некто Моханад, американец арабского происхождения, посетил стенд компании и рассказал, что у него осталась огромная база клиентов, более ста тысяч, от «умершего» бизнеса по продаже кодов для VoIP-звонков за границу. Skype и другие «звонилки» к тому моменту просто уничтожили его бизнес. Он знал имейлы, телефонные номера и страны, в которые звонили его клиенты из Америки, и ему на ум пришла простая, но очень правильная идея: предложить клиентам телевизионную приставку с телеканалами на родном для них языке по подписке.

План был прост: подписать 10 тысяч абонентов и брать с них по 20 долларов каждый месяц. Для штатов это был демпинг, и расчет не казался каким-то нереальным. Моханад хотел сосредоточиться только на продажах приставок и подписок, а за создание и поддержку технической платформы пообещал нам 30% от выручки. То есть по 60 тысяч американских рублей в месяц при выполнении плана.

Я работал программистом и по совместительству руководителем технической поддержки в калифорнийском офисе, в Кремниевой долине. Ну, как бы руководителем — руководил я только собой. На самом деле, я был единственным техническим специалистом компании в регионе, способным поддерживать крупных клиентов в их часовом поясе.

Выслушав доклад Позднякова, я заинтересовался этой историей. А после выступления подошел к Андрею с предложением реализовать такой проект. По какой-то причине совет директоров Elecard не поверил в его успешность и не одобрил финансирование.

Мы с Андреем решили, что будем заниматься этим бизнесом, а новую компанию запустим на двоих. Мне отводилась роль генерального директора, а ему — опытного наставника и человека со связями, который знает многих в индустрии видеовещания.

Нужно было встречаться с потенциальными клиентами и хоть что-то им показывать. Спустя несколько недель я установил спутниковую тарелку на крыше офиса нашего американского партнера в Сан-Карлосе — Нормана. К слову, мы до сих пор с ним сотрудничаем. Я вывел местные телеканалы на простенькую, сделанную за несколько часов, веб-страницу и запустил ее в браузере ТВ-приставки.

И вот, одержимый новым занятием, я поехал в Лос-Анджелес на встречу с тем самым Моханадом, демонстрировать «решение» и заключать первую в моей жизни сделку в качестве предпринимателя.

Начиная с этого момента начали рушиться мои детские и радужные представления об IT-бизнесе, а реальность начала показывать свое истинное лицо.

Каково же было мое удивление, когда я приехал к Моханаду в офис (ну как офис, что-то типа ангара или складского помещения в не самом благополучном районе).

На полу лежали горы китайских тапок размером с человеческий рост. В углу была стеклянная каморка, где за круглым столом сидели и дымили несколько пожилых арабов, сильно напоминающих мафию в лучших голливудских традициях. И это, я вам скажу, совсем не соответствовало моим представлениям об идеальном партнере. Моханад уверенно сообщил, что на самом деле тапки — не основной его бизнес. Он просто сейчас занимается ликвидацией магазинов, а это конфискат.

Сначала мы пообщались «за жизнь», а затем я показал им презентацию и ту самую ТВ-приставку, на которую транслировались каналы из Кремниевой долины. Я рассказывал, что вместо этих каналов могут быть арабские или любые другие, и сколько денег они заработают при различных сценариях развития бизнеса. Чувствовался интерес в беседе, но, когда они узнали, что, оказывается, нужно закупить приставки и заплатить setup fee для заведения желаемых каналов в систему, «местные братки» с видом бывалых предпринимателей посмотрели на меня, а затем дали кучу «дельных» советов о том, как нужно развивать мой бизнес. А в конце встречи и вовсе дали понять, что вообще-то им эта тема не особо интересна, да денег или желания ей заниматься нет.

Я не унимался и спустя два месяца, в апреле 2012 года, рассказывал об идее Telebreeze посетителям крупнейшей выставки телевещателей NAB в Лас-Вегасе.

Суть предложения сводилась к следующему: стать оператором ТВ-услуг теперь проще, чем когда бы то ни было. Все можно делать через IP-сеть. Я предлагал спроектировать и построить облачную инфраструктуру под проект клиента в его стране, построить и обслуживать головную станцию со всем необходимым оборудованием, обеспечивать хранение и доставку медиаданных и предоставить пользователям приложение под брендом клиента. А ему, в свою очередь, останется завести контент (ТВ-каналы и фильмы) в систему и сосредоточиться на маркетинге и продаже подписок конечным пользователям. Все это по модели разделения прибыли. За счет общего использования ресурсов «облака» несколькими операторами цена входа в операторский бизнес снижалась многократно.

Но и эта попытка не увенчалась успехом. Посетители выставки проявляли интерес: говорили, какая классная, инновационная идея, спрашивали, как протестировать, но предложения продолжить общение после выставки ни от кого не последовало.

Дело близилось к августу. Я уже окончательно решил, что буду заниматься этим бизнесом и уйду из Elecard в свободное плавание, хотя не было и намека на продажи.

Мне на смену в калифорнийский офис приехал Влад Марченко (кстати, это он придумал название Telebreeze). Спустя время именно он станет исполнительным директором нашей компании.

В один из дней компания Intel пригласила нас с Владом поучаствовать на их стенде на выставке в Лос-Анджелесе. Elecard использовал новую на тот момент технологию Intel GPU, и они хотели показать нас своим клиентам как пример использования их решений. Так как мы достаточно плотно общались с Райаном, руководителем продукта Intel Media SDK, это не было чем-то из ряда вон выходящим.

После выставки он провел нас на корпоративную вечеринку на крыше небоскреба в даун-тауне. Мы пили пиво и разговаривали о будущих технологиях, в том числе об идее Telebreeze. И тут Райан подозвал к себе Крейга Хёрста, руководителя направления визуальных вычислений. Человека, стоявшего у истоков Intel, именно он принимал участие в разработке первых микрочипов для калькуляторов в 70-х. Райан открыл ту самую страничку, с которой я ездил к Моханаду, в своем телефоне и, тыча в него пальцем, радостно заявил: «Крейг, посмотри на эту хрень, это шикарно»

Не знаю точно, что именно так возбудило Райана, — сама концепция бизнеса, каналы из Bay Area в Лос-Анджелесе или кристально чистое качество картинки. Но причина была явно никак не в той «хрени» на веб-страничке. Мы все тогда хорошо посмеялись, а этот отзыв я запомнил навсегда, ведь он был действительно от души.

Мне очень хотелось начать свое дело. Не было никаких рациональных объяснений, почему этот бизнес взлетит, — скорее наоборот, все говорило об обратном, и не было никакого «плана Б» на случай, если продажи не пойдут. Я уже успел потратить все свои накопления на демонстрационное оборудование и поездки, но решил продолжать, чего бы это ни стоило. Я чувствовал, что за этой технологией будущее, в мире есть потребность в ней, да и концепция бизнеса уже сформирована.

Лето заканчивалось, а вместе с ним моя командировка в США и работа в качестве наемного сотрудника. Нужно было возвращаться домой. По пути мы с супругой заехали в Таиланд на несколько месяцев. У меня там была маленькая квартира-студия с видом на море, где я и решил начать работу над продуктом. На недвижимость в России я еще не заработал. С тем курсом доллара жизнь в Таиланде было просто-напросто дешевле. Именно это решение сыграло ключевую роль в развитии проекта.

Мне срочно-обморочно нужен был продукт, хотя бы с минимальным функционалом. Практически сразу стало понятно, что понадобится софт для транскодирующих серверов живых потоков, сервера кэширования и доставки контента, подготовка и хранилище для видео по запросу, пользовательские приложения для всех популярных операционных систем, middleware, биллинг, сбор и анализ статистики и многое другое. Это было начало не просто продукта, а целой платформы.

Я работал круглые сутки, не поднимая головы, и однажды в качестве перерыва между подходами по написанию исходного кода мы с женой решили сходить в кафе поесть мороженого. Там абсолютно случайно мы познакомились с русским предпринимателем Сергеем. Он сколотил неплохой капитал в России, но в тот момент пребывал в состоянии дауншифтера, прожигающего свою жизнь под палящим солнцем в стране улыбок.

Жизнь в стиле пенсионера ему уже порядком поднадоела, и когда я рассказал ему, что работаю над проектом, где бы он мог стать оператором ТВ-услуг и продавать приставку с русскими телеканалами в Таиланде, он загорелся. В то время Таиланд был очень популярным местом для «зимовки» — многие целыми семьями приезжали на длительный срок, в том числе русскоговорящие туристы. Гипотетически все они могли бы стать пользователями интерактивного телевидения, ведь спутник с русским ТВ не обеспечивал покрытия, а местные каналы на русском языке показывали сплошную рекламу.

Идея настолько понравилась Сергею, что он был готов заплатить 20 тысяч долларов прямо на старте проекта. Эта была очень легкая сделка, на всё про всё ушло от силы минут 15. Это было в стиле «shut up and take my money». У меня ещё не было ни юридического лица, ни банковского счета, но самое важное было то, что наконец-то появился первый клиент.

Эйфория была запредельной. Первые деньги, заработанные в качестве предпринимателя, действовали на мой неокрепший мозг стартапера сильнее любого наркотика. Теперь я точно знал, что спрос есть, и всё не зря.

Проект в Таиланде был реализован по стандартной для нас модели. Я отвечал за бесперебойную работу оборудования, а Сергей рекламировал услугу и собирал деньги с клиентов. Мы вместе с ним слетали на выставку электроники в Китай и подобрали не очень дорогие, но качественные приставки.

Еще одной проблемой было то, что в Таиланде не было датацентров, и я тогда перепробовал много вариантов, прежде чем подобрал серверы с приемлемой с Таиландом связностью.

Вещание организовали из Гонконга. Сергей закупил рекламу на местном радио, пошли первые продажи конечным пользователям, и всё завертелось. Разумеется, 20 тысяч для бизнеса — это небольшие деньги, и они быстро утекли на покрытие расходов для поддержания инфраструктуры. Нужно было развиваться, один проект не мог быть прибыльным по определению. Нужны были ещё операторы, чтобы разделить между ними расходы.

Череда предыдущих событий и подтвержденный спрос окончательно уверили меня в проекте, и я принял решение продать тайскую квартиру, а вырученные деньги вложить в бизнес. Ставки выросли, мосты сожжены, назад дороги нет. Дальше начинают твориться нереальные вещи.

Такое сообщение я получил от сооснователя Telebreeze Андрея Позднякова через несколько недель. Из Таиланда это час лёту, поэтому на утро следующего дня я уже был там.

Оказалось, некие московские инвесторы из строительной индустрии как-то узнали про Telebreeze и, цитата, «предложили взять у них денег столько, сколько мы сможем сжечь».

Для встречи мы подготовили бизнес-план. Ну как бизнес-план, табличка на одной страничке, где мы расписали как легко и непринужденно мы потратим девять миллионов долларов. На что они ответили: «Возьмите еще миллион на организационные расходы».

За вложенные десять миллионов они хотели получить 74% компании. Нашу долю до вложения они оценили в четыре миллиона. Согласитесь, неплохо для IT-компании, у которой еще недавно не было даже юридического лица и сайта. Не каждый день предлагают взять десять миллионов долларов.

Мы уже почти договорились, но в последний момент их юрист изменил условие инвестиционного договора, где бы они получили право менять генерального директора, а мне бы отводилась роль наемного сотрудника. Это, конечно, меня уже не устраивало, и сделка, к счастью, не состоялась.

Но я был доволен, ведь мы получили какую-никакую оценку компании, где моя персональная доля была оценена почти в два миллиона. Я осознавал, что в свои 27 лет стал долларовым миллионером, хотя вживую я таких денег, конечно, не видел.

Вскоре мы вернулись в Томск, и я начал собирать команду.

Один из лучших томских университетов (ТУСУР) предоставил нам помещение бесплатно. Появлялись первые сотрудники, многие из которых до сих пор с нами.

Мы сделали сайт, запустили контекстную рекламу — и понеслось

Мы попали на гребень волны роста интернет-телевидения. Проекты появлялись как грибы после дождя, сложно было предсказать, из какой страны будет следующий: Россия, Вьетнам, США, Австралия, Турция, Белиз и даже Сомали. Всем нужно было наше решение.

Клиентов было столько, что мы просто не успевали реализовывать все проекты, некоторым приходилось отказывать. Каждый клиент имел своё видение и немного отличался от предыдущего. Некоторым был нужен облачный сервис, а некоторые хотели «коробочное решение» на их собственной инфраструктуре.

Только тогда, анализируя входящий поток запросов, мы поняли, кто на самом деле наш целевой клиент — интернет-провайдер или кабельный ТВ-оператор, с существующей абонентской базой и правами на контент, желающий дополнительно монетизировать свою аудиторию за счёт предоставления дополнительных сервисов, а именно — интерактивного телевидения.

Наша выручка ежегодно увеличивалась четырехкратно, мы быстро стали прибыльной компанией, могли платить конкурентные зарплаты и нанимать лучших людей. Влад, про которого я уже упоминал, мой друг и коллега, перешел к нам работать. Он помогал выстраивать структуру управления компанией, создавал процедуры и расписывал процессы взаимодействия между отделами, взял на себя всю операционку, чему я был несказанно рад.

За один год компания смогла вернуть все вложенные в нее деньги и выйти в плюс.

В 2016 году мы привлекли раунд инвестиций от международного венчурного фонда, продав незначительную долю компании. Это было достаточно легко.

Глава нашего маркетингового отдела просто написал в три фонда, один из которых согласился. По какой-то причине мы считали этот ритуал — привлечь инвестиции — важным. Ведь многие IT-компании так делают, хотя дополнительные деньги на развитие нам уже не особо были нужны.

На тот момент мы еще не научились правильно тратить собственную выручку, не говоря уже о привлеченных средствах. Взяв деньги, мы спустили их на неэффективные маркетинговые эксперименты: выставки с бюджетом, равным стоимости двухкомнатной квартиры в Томске каждая, по результатам которых не было заключено ни одного контракта; американские SEO-специалисты; покупки бесполезных баз данных потенциальных клиентов; найм очень высокооплачиваемых руководителей. Одним из таких был очень крутой и дорогой директор отдела продаж, который почти уничтожил существующую систему продаж, а новую построить так и не смог.

Мы решили больше не полагаться на чудеса, а работать и ковать успех своими руками. Прежде всего, необходимо было развивать отношения с нашими клиентами и партнерами, и это оказалось весьма увлекательным и веселым занятием. Мы ездили к ним заключать сделки и обсуждать технические условия, а потом они приезжали к нам. Вот несколько историй, которые с нами произошли, и все они дают какой-то опыт и чему-то учат.

Однажды я был в Танзании. Наш клиент, крупный медиахолдинг, организует большие концерты со звездами Африки, где собираются десятки тысяч зрителей, и мне посчастливилось побывать на одном из таких мероприятий. Но интересно было не это, а то, что концерт пришли охранять, а вернее «крышевать», две группы представителей силовых структур. Одни в коричневой форме, другие в синей — что-то типа федеральной полиции и местной. В один момент, прямо на моих глазах, они начали реально колотить друг друга дубинками за право охранять мероприятие. Дубасили так, что зубы летели. Снимать мне этот перфоманс, по понятным причинам, запретили.

Довольно часто сотрудники нашей компании летают в экзотические страны: Эквадор, Белиз, Таиланд, Карибы. Но следующий случай произошел со мной на Мальдивах.
Меня пригласил в гости наш мальдивский реселлер, помочь закрыть сделку с местным телекомом. До встречи казалось, что это серьезный бизнесмен, а сами Мальдивы виделись райским уголком, где живут одни миллионеры. Я прилетел в Мале, столицу Мальдив. Наш партнер пообещал забрать меня из отеля утром, чтобы поехать к потенциальным клиентам. Разумеется, я надел деловой костюм, белую рубашку и галстук.
В назначенное время я стоял на парковке у отеля. Ко мне, жутко тарахтя, из последних сил подъезжает «усталый» мопед. За рулем сидел «мальдивский бизнесмен». Он увидел меня в костюме и извинился за мопед, сказал, что на самом деле это — рухлядь его друга, а именно его мопед находится в ремонте. Садись, говорит, на заднее сидение, мы опаздываем, так будет быстрее, чем ехать на такси.
И вот через минуту я в своем наряде, под звук ревущего мотора без глушителя, мчусь по узким улочкам Мале закрывать сделку на добрую сотню тысяч долларов. Когда мы приехали, по неизвестной причине охрана телекома не пустила нашего партнера в офис, а заказчик предпочел разговаривать только со мной без посредников.

А этот случай связан уже с партнером из Индии. Он впервые приехал к нам в Томск зимой, договариваться о лучших условиях. Как водится, мы знакомили его с нашими, сибирскими традициями и обычаями: водили в баню, угощали блинами и борщом.

В последний день, перед его отлетом домой, мы решили поехать за город и покатать гостя на собачьих упряжках. Как назло, по дороге мой автомобиль сломался, причем так, что из-под капота повалил густой дым. Мне пришлось остаться и ждать эвакуатор, и, так как больше бы мы с ним не увиделись, контракт на несколько десятков тысяч долларов мы подписывали прямо на заснеженной сибирской трассе, на капоте моего авто в клубах дыма. Было очень эпично. Не знаю, что индус подумал о наших суровых сибирских обычаях, но с тех пор он еще не раз бывал у нас. Видимо, понравилось.

Не так важно, насколько качественно составлен договор или насколько хорошую цену вы готовы предложить. Самое главное — установить искренние, доверительные отношения.

Несмотря на все трудности, мы прошли долгий путь и создали команду, которой я действительно горжусь, которая способна решать глобальные задачи. Пандемия доставила много неприятностей нам и нашим клиентам, но, несмотря на это, мы прогнозируем рост в 30-50% по сравнению с прошлым годом.

За восемь лет работы мы успешно реализовали более 200 проектов в 72 странах мира на всех, кроме Антарктиды, континентах. Мы не остановимся на достигнутом и всерьез планируем увеличить наше присутствие на мировом рынке IPTV/OTT на два порядка — как по выручке, так и по количеству активных абонентов. Но это уже совсем другая история.

На нашем пути было много случайностей, от которых зависело многое, и их невозможно было просчитать. Если бы я тогда знал, какова будет вероятность успеха этого мероприятия, то, скорее всего, не ввязался бы. Но благодаря моей наивности или неопытности, а также вере в то, что все получится, мыслям о неудаче просто не было места в моей голове. Слабоумие и отвага—- воистину два главных качества начинающего стартапера. А ещё способность работать в состоянии неопределенности и в нём же принимать решения, желательно, правильные.

Иногда я размышляю о том, мог ли Telebreeze развиться в США, хотя бы до точки безубыточности, останься я там? И каждый раз прихожу к выводу — однозначно нет. Слишком высокая стоимость жизни, слишком высокая конкуренция, в том числе и за кадры, слишком другая культура. Может быть в Таиланде? Тоже нет. Не найти квалифицированных сотрудников, плюс все живут на расслабоне. Только Томск подошел по всем критериям, хотя я не сразу это осознал. Здесь много университетов, выпускающих перспективных инженеров, развитое IT-сообщество и относительно невысокая стоимость жизни. Идеальное для старта с нуля место.