Бизнес-анализ — новое рождение

Здравствуйте, коллеги,

Меня зовут Алексей, я – автор и разработчик системы The Artifact. В этой статье, я хотел бы рассмотреть проблемы современного бизнес-анализа, поделиться опытом и своим видением этих проблем.

В конце 2000-х я работал в отделе логистики небольшой угольной компании, где занимался планированием и учётом ж/д перевозок. Задачи выстраивания маршрутов, подбора вагонов, ежедневный мониторинг состояния и положения составов впервые натолкнули меня на мысль о бизнес-процессе как числовом потоке, в точности отражающем действительность. Позже я стал организатором и учредителем компании по производству полиэтиленовых пакетов, и эта мысль подтвердилась и трансформировалась в концепцию. Опыт создания и ведения производственного предприятия раз и навсегда убедил меня в необходимости переосмысления традиционных подходов к бизнес-анализу и его инструментарию.

У меня в практике была ситуация, когда в декабре, на пике заказов, наш «надёжный» поставщик вдруг отменил ближайшую поставку сырья, ссылаясь на перебои с оборудованием. Поставщик в дальнейшем выплатит неустойку и даст скидку, но в тот момент его хотелось убить.

У нас был запасной вариант купить у конкурентов несколько тонн из их личных резервов. Но, во-первых, конкурент не преминет воспользоваться случаем и цена будет заоблачная, а, во-вторых, показывать свой промах очень не хотелось. Поэтому закупщики бросились шерстить рынок в поисках нужной марки и подходящих сроков поставки. В итоге нам удалось найти поставку на рубль дороже и на пару дней позже отменённой, как раз к моменту планируемой выработки остатков на складе. По всем расчётам, наших запасов хватало с лихвой, да и даже с этим рублём, прибыль уменьшалась не на много.

Суматошный день закончился, а на следующий позвонил клиент и попросил ускориться, потому что по его договорам с ритэйлерами партия должна была быть в магазинах раньше, о чём дорогой клиент, конечно же, забыл сообщить. А не заплатит ритэйл, — не заплатит, соответственно, и клиент. Опять же, по всем расчётам, мы успевали, что не могло не радовать, и единственное, что от нас требовалось — тщательно следить за производством. Но как это порой бывает, фортуна – дама капризная, и в день Х замена не приехала, потому что: долго грузилась/пробки/водитель заболел — всё подчеркнуть. Сырьё срабатывалось быстрее из-за нашего «ускорения», на крайнюю партию клиента хватило впритык и мы успели отгрузить. Однако, обещанное новым поставщиком сырьё не приехало и на следующий день, и через день, и так задержалось ещё на неделю.

Всё возвращалось к неблагоприятному сценарию, только на этот раз гораздо более неблагоприятному. Нам пришлось покупать втридорога и сразу много у конкурентов. (Если вы производите полимерные плёнки, — всегда имейте месячный запас сырья. А если позволяют финансы – то и квартальный, Российский рынок полиэтилена – тот ещё Коперфильд). Как итог: простой длиною в день(а для такого производства остановка, – это максимальное количество отхода), огромный займ, и, соответственно, критичное повышение себестоимости и убыток под Новый Год.

Печальная ситуация, причина которой в недостаточной точности анализа рисков и прогнозирования. Ведь можно было перестраховаться, купив перекрывающие неделю несколько тонн в нужный момент. Это незначительно увеличило бы себестоимость и позволило продолжить производство, а значит, не было бы лишних отходов, не пришлось бы брать займ, и мы бы остались в прибыли. Но такой вариант нужно было рассчитать быстро, учесть ускоренную сработку, возросший риск срыва поставок сырья, и следствие в виде остановки машин и займа на экстренную покупку сырья.

Осуществить такой расчёт быстро можно только одним способом – иметь заложенный алгоритм расчётов такого сценария, или же возможность быстро составить такой алгоритм(для чего и был придуман подход The Artifact). Но такого алгоритма «вовремя» не оказалось, что и привело к печальным последствиям.

Предвидеть неблагоприятный исход событий можно и без расчётов, но одно дело – представлять проблему, и совсем другое – осознавать её размеры.

Срыв поставки сырья – редкое, но, как я убедился на практике, – крайне губительное явление. Не менее опасны поломки машин и внезапные изменения характеристик сырья, и то и другое – головная боль для технологов и неизбежные потери. Многие матёрые производственники могут справедливо возразить, что нужно иметь замену запчастей, следить за машинами, работать на склад, и тестировать сырьё заранее. Это верно, особенно когда на все эти мероприятия достаточно средств. В случае маленькой компании со скромным оборотом, все средства идут в оборот, а перестраховки — непозволительная роскошь.

Когда вы выходите на рынок, и при этом ограничены в бюджете, ваш главный ориентир — качественная аналитика, ведь именно от её качества зависит точность вашего прогноза. Направить мимо миллион-другой — и «Здравствуй финансовый коллапс!».

Правильно планировать, собирать статистику, и иметь в прогнозе несколько вариантов развития событий может оказаться достаточным условием для получения серьёзного конкурентного преимущества.

Конечно, идеальная формула для любого бизнеса: посчитай вложения, — умножь на 3, посчитай оборотку и умножь на 3. Если это всё ещё приемлемая сумма, то, вероятно, вам хватит на все риски с головой. Но зачем тратить деньги на риски и ошибки, когда можно сэкономить и вложить в дело, верно?

Чтобы понять, как возникают неблагоприятные сценарии, которые рушат все планы и приводят к ощутимым потерям, нужно сперва разобраться в самом явлении бизнеса и в частности компании.

Нас учат в институтах и академиях относиться к предприятию как к системе, некоему механизму, состоящему из шестерёнок и винтиков, в виде отделов и направлений деятельности. Но такой подход рушится о суровую реальность — ни один бизнес не существует без договорённостей и коллектива, проще говоря – без людей.

По моему личному убеждению, — любой бизнес рождается. Сначала мы вынашиваем мысль, затем начинаем её обсуждать, и, в конце концов, воплощаем в жизнь. И чем больше энергии мы вкладываем в бизнес, тем больше он растёт, набирая обороты и приобретая самостоятельность. В конечном итоге наш бизнес начинает жить, и мы наблюдаем за своим детищем.

Конечно, мы создаем бизнес для и ради прибыли, но мало какой бизнес будет успешным, если не вкладывать в него душу. Хорошее дело – живое дело.

Сами тезисы, которыми я описал бизнес, относятся к живым сущностям: рождается, растёт, живёт, детище. Проявление живого естества вполне закономерно, — ведь, бизнес делаем мы с вами, и все процессы, протекающие в нём, продиктованы человеческим взаимодействием.

Любой бизнес, как и любой живой организм, — потребляет ресурс, перерабатывает его и выдаёт продукт/энергию. Бизнес обладает почти всеми признаками живого организма, поэтому и относится к нему как к холодному механизму, — было бы как минимум недальновидно.

Если мы хотим предупреждать проблемы, — нужно учитывать природу и свойства бизнеса как живой сущности, с его потребностями и возможностями. Бизнес не работает как машина: включил, поработал, выключил.

Главные качества процессов в живом организме – это их непрерывность и взаимосвязанность. И именно эти качества не принимает во внимание традиционная аналитика, концентрируясь на периодах и отделах, забывая о том, что физические процессы непрерывны и неразрывны.

Поставки сырья – это непрерывный физический поток, который имеет вполне конкретные измеримые характеристики: объёмы, цены, измерения и т.п. Эти характеристики динамичны, зависят от множества факторов, на которые мы иногда можем влиять, а иногда нет. Но одно неизменно, — они постоянно меняют свое значение во времени, или, иначе говоря, — живут.

То же справедливо для процессов производства, продажи, переработки отходов, и вообще любого бизнес-процесса. Поэтому и анализировать их логично именно как потоки чисел, а не просто наборы данных в виде привычных отчётов, сводок и прогнозов. Любой традиционный документ, будь то план продаж или отчёт по производству, – статичен и фиксирует данные за периоды в размере квартала, месяца или, в лучшем случае, недели. Но данные меняются каждый день, и соответственно по цепочке меняют все взаимосвязанные с ними, и чем больше таких изменений – тем дальше мы от видения реальной картины происходящего.

Приход конкретного вида сырья на склад, по конкретной цене, из которого производится конкретный полуфабрикат, из которого производится конкретный продукт – вот простой пример трёх последовательно связанных потоков, где незначительное изменение характеристики одного потока способно поменять всю картину производства и формирования себестоимости, а значит и прибыли. Стоит ли говорить, что статичные планы и прогнозы не помогут вам в случае неожиданного изменения характеристик? Такие изменения неизбежны, потому что бизнес – это живой организм.

Хороший бизнесмен чувствует свое детище и интуитивно рулит в нужном направлении. Однако, никогда не будет лишним проверить свои ощущения и догадки при помощи виртуальной симуляции бизнеса. Никто не застрахован от ошибок, но тот кто просчитывает варианты — имеет больше шансов их предотвратить. Как говорят хорошие лекари: «Лучшее лекарство – это профилактика!», а лучшая профилактика бизнес-ошибок — это их репетиция в виде симуляции.

Хотя The Artifact является специфичной разработкой и пока далек от совершенства, его механики предоставляют возможность собирать алгоритмы и обрабатывать именно числовые потоки бизнес-процессов.

Применяя такой подход, вы всегда будете иметь под рукой готовую предустановку, в которой достаточно изменить вводные, чтобы получить мгновенный анализ ситуации. Скачивайте и регистрируйте The Artifact Возможно именно в вашем бизнесе он окажется незаменимым помощником.