Как IT-компании существовать в VUCA-мире, выходить на международные рынки и бороться с неизбежной при развитии энтропией? На эти вопросы в интервью Сергею Дутову — основателю программы Глобальный Вызов — Искусственный Интеллект для Целей Устойчивого Развития и директору по развитию и индустриальным партнерам Фонда «Сколково», ответил Сергей Шилов — президент и основатель Лиги Цифровой Экономики. Группа компаний помогает в цифровой трансформации крупнейшим организациям России (ВТБ, «Сбер», «ВымпелКом», «Ростелеком», МВД) и европейского рынка (Mercedes-Benz).
Очевидно, мир стремительно меняется и становится все более нестабильным, неопределенным, сложным и неоднозначным. В ответ на эти процессы в теориях лидерства У. Бенниса и Б. Нануса в 1987 году и возникла аббревиатура VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Новые вводные кардинально меняют бизнес-ландшафт, затрудняют прогнозирование, требуют от лидеров инновационных и эффективных решений неизвестных ранее проблем. Давайте проследим каждое из проявлений VUCA-мира и то, как с ним совладать, на примере реальных кейсов Лиги Цифровой Экономики.
Как управлять IT-компанией в VUCA-мире
1. Complexity (сложность) — множество элементов с неочевидными связями, многоуровневые проблемы и последствия, отсутствие единственного правильного пути.
Когда мой бизнес стал расти, возник вопрос: как договариваться с яркими талантливыми личностями о совместной работе. Решение этой задачи заняло пять лет: я перепробовал разные формы ведения бизнеса и ответом стал персональный подход. Я выписал все возможные варианты работы с талантливыми людьми и обсуждаю каждую опцию с каждым из них. Кто-то выбирает получение долей, которые я потом выкупаю по понятным KPI, другие хотят участвовать в прибыли. Некоторым мотивированным сотрудникам с предпринимательской жилкой актуален такой инструмент, как корпоративный спин-офф (выделение одного или нескольких самостоятельных юридических лиц из материнской организации, продолжающей деятельность).
Марии Вожеговой, которая сейчас возглавляет Gartner в России, например, подошла модель совместного предприятия с равноправным партнерством. Как и нынешнему старшему партнеру Лиги Дмитрию Потапову, который перед этим делал карьеру в Oracle в Калифорнии. Но затем договоренности трансформировались: через какое-то время Мария продала этот бизнес мне, а с Дмитрием мы продолжаем работать, но на других условиях. Это хорошая иллюстрация того, что в течение многих лет можно и нужно передоговариваться друг с другом, если меняются обстоятельства и люди вокруг вас.
Таким образом, в усложняющемся современном мире важно быть открытым, прозрачным, слушать и слышать людей, проникаться их идеями и предложениями, вести переговоры и не исключать возможность пересмотра решений.
2. Volatility (нестабильность) — высокий темп перемен, непредсказуемость изменений, невозможность определения причин и следствий из-за слишком неожиданного развития событий.
В моей практике ярче всего это проявляется в ситуациях, когда у заказчика происходит полная смена менеджмента с изменением стратегии и тактики. У некоторых заказчиков, с которыми мы работаем, такие перезагрузки случаются довольно часто и неожиданно. Представьте: есть контракты, планы, контакты, налаженная работа и тут широко распахнутая дверь захлопывается, а планы иногда меняются в противоположную сторону. Фактически возникает задача завоевать клиента заново.
Здесь самый важный момент — психологическая готовность к таким изменениям и высокому уровню стресса. Без нее ты отказываешься принимать новую реальность и можешь агрессивно или неадекватно реагировать на непривычные вещи. Поэтому решение этого кейса — всегда быть готовым к внезапным изменениям и новым правилам. Нужно принять, полюбить незнакомую команду и стараться помочь в решении задач, иногда возникающих одномоментно. Важно вникать, почему заказчик принимает те или иные решения, оперативно перестраиваться и предлагать релевантную помощь. Возможно, так перед вами откроются даже большие перспективы, чем были до этого.
3. Ambiguity (неоднозначность) — отсутствие ясности даже при наличии большого количества информации, снижение актуальности исторических прогнозов и прошлого опыта, разнородность и противоречивость информации.
Здесь иллюстрацией может послужить корпоративная структура Лиги Цифровой Экономики, которая постоянно трансформируется. Например, 15 лет назад кто-то был уверен, что для минимизации налогообложения компанией должны владеть офшоры. Но другие уверяли, что это дополнительные риски — игра, которая не стоит свеч.
Несмотря на математическое образование в подобных ситуациях я принимаю решения на основе интуиции — беру противоречивые правила, читаю, обдумываю, а затем откладываю их и переключаюсь на физическую активность, например бег или лыжи. После этого решение обязательно появится: надо положиться на себя и приступать к реализации.
Но нельзя считать его аксиоматикой: сначала ты принимаешь одно решение, через какое-то время видишь его недостатки, пробуешь новый вариант. Это вечный процесс: юридическое оформление моего бизнеса менялось все 20 лет его существования и в нашем неоднозначном мире это нормально.
В современных условиях предпринимателю тоже важно постоянно трансформироваться. Перестройка собственной управленческой модели — мое лучшее предпринимательское решение! Из классического стартапера с достаточно авторитарным подходом, который эффективен на начальном этапе развития бизнеса из-за необходимости жесткости и быстрого принятия иногда непопулярных решений, я стал консолидирующим лидером. Организовал команду из 4000 человек и делегировал львиную долю задач партнерам, которые решают их независимо от меня, пользуясь полным доверием и поддержкой. В Лигу Цифровой Экономики сейчас входит около 20 партнеров, все из которых участвуют в прибыли по четким, прозрачным и простым KPI. Такая партнерская модель действует с 2011 года, и пока она весьма актуальна.
4. Uncertainty (неопределенность) — нехватка или недоступность нужной информации.
С этим сталкиваются многие предприниматели, когда выходят на новой рынок или выводят инновационный продукт, не понимая степени готовности его принятия аудиторией. Много лет назад у меня была компания по разработке медицинских решений для продажи на европейском рынке. Я не специалист в медицине, поэтому создание команды, которая сможет разрабатывать такой продукт для западного рынка, было прыжком в омут с головой. Но проект удался, ключевой момент успеха в таких случаях — умение правильно задавать вопросы, и тогда ответы на них найдутся. Выходя в Европу, мы выписывали многочисленные запросы, которые возникали у меня, архитекторов, программистов, аналитиков и формулировали консолидированные вопросы — например, по какой бизнес-модели работает клиника в Швейцарии, какие процессы в ней протекают, что важно ее менеджерам. А чтобы ответить на такие вопросы, нужно общаться со своими клиентами, агрегировать всю информацию и принимать решение на основе ее анализа.
Если вы хотите выходить на иностранные рынки, важно понимать, готов ли к этому ваш бизнес, и какая среда в новой локации вас ждет. А скорее всего, не ждет.
Когда и как выходить на зарубежные рынки
Мой опыт показывает, что компания готова к попытке получения прибыли за рубежом, только если:
- имеет готовый продукт, четкое понимание бизнеса и того, что предлагает клиентам;
- достигла устойчивого положения на рынке минимум одной страны, например России;
- привлекла сильных менеджеров, которые мотивированы тратить много сил и энергии на развитие бизнеса в конкретном географическом месте: несмотря на глобализацию, локальная специфика по-прежнему играет важную роль;
- предприниматель знает язык и жаждет преодолевать новые сложности: строить бизнес в стране без связей, с иным языком и культурным кодом обычно дольше и сложнее, чем на родине.
А вот несколько общих выводов по европейскому, американскому и азиатскому IT-рынках, сделанных на основе работы там Лиги Цифровой Экономики. IT-рынок Европы аристократичен, насыщен и достаточно конкурентен даже в новых нишах. Поэтому здесь нужны правильные партнеры — это умные деньги, то есть сильные локальные компании с хорошими связями.
В Америке уровень конкуренции еще выше и коммерческий сектор там огромен. Но закупочная политика большинства частных компаний очень жесткая. Чтобы получить аккредитацию на всего лишь участие в тендере средней американской компании, нужно потратить год. Работа с государственным сектором стартапам практически недоступна: для этого нужно иметь деньги на армию юристов. В противном случае ты, скорее всего, попадешь в суд и проиграешь его.
В Азии конкуренция более низкая, есть эффект низкой базы, множество перспектив и потенциал роста. Мы выходили туда вместе с крупными клиентами, автоматизируя филиалы «ВымпелКома» и «Сбера» в Юго-Восточной Азии. Успешно реализовав проекты, мы получили базу для собственного развития. Но стало ясно, что без сильных локальных партнеров ничего не получится, как и в Европе. Но у таких партнеров сильная переговорная позиция. Они могут структурировать взаимоотношения так, что через какое-то время ты перестанешь быть партнером и станешь просто наемным менеджером. Хотя развитию бизнеса это не помешает. Кроме того, Азия сложна ментально.
Если вы готовы к работе на зарубежных рынках, конечно, дерзайте. Но не забывайте, что с развитием и ростом компании неизбежно придется проходить через энтропию.
Как бороться с энтропией
Обычно компания накапливает как позитивный, так и негативный опыт. И последний нередко блокирует какие-то возможности для бизнеса. И чтобы накопленный опыт не тормозил развитие, нужны социальные лифты для сотрудников. Компании важно предоставлять молодым талантливым людям возможности для роста, создавать внутренние программы обучения. Это позволяет сочетать накопленный опыт с молодой яркой энергией, и именно это сочетание сохраняет некую свежесть, что всегда приводит к хорошим результатам. Даже в нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном мире.