Как создать сеть частных детских садов и школ с выручкой 250 млн рублей в год

Роза Саргсян, основатель сети частных детских садиков и начальных школ «Дари Детям Добро», рассказывает о том, как создать работающую бизнес-модель на сложном рынке детского образования, масштабироваться и не поступиться стандартами качества

Я — основательница сети «Дари Детям Добро». Первый наш садик появился в 2011 году, и на текущий момент мы открыли три детских сада и две начальных школы. В этой статье я расскажу, как рос наш бизнес, к чему мы уже пришли и что планируем в обозримом будущем.

Сколько себя помню, я всегда была активисткой. Например, занималась школьным советом, вела уроки для ребят из младшей школы и так далее. Именно тогда начала зреть мысль, что пора что-то менять. Однако жизнь сложилась иначе, и я оказалась оказалась в строительной сфере, где занималась финансами. Проработав в этой отрасли, в какой-то момент села и задумалась: а чем же я хочу заниматься по жизни? А об этом ли я мечтала? А смогу ли я повлиять на жизнь людей? И вспомнила о своем желании изменить мир.

Как раз в тот период у меня появился первый сын. А еще я познакомилась с Евгением Комаровским, одним из ведущих специалистов в области педиатрии. Вместе с ним решили открыть детский сад. У меня были необходимые компетенции, а у него — своя оригинальная программа, которая соответствовала моему видению: ребенка не надо чрезмерно опекать, уже в детском саду надо работать над его иммунитетом.

И мы запланировали открыть небольшой садик, ориентированный на здоровье детей. Как раз тогда это было актуально — в 2008–2012 годах дети постоянно болели. Вот мы и хотели изменить ситуацию.

Я отправилась искать инвесторов среди своих друзей и знакомых. Один из них, владелец крупной IT-компании, который предпочитает не афишировать свое имя, вложил крупную сумму в наш первый садик. А вот Комаровский к тому моменту потерял интерес к проекту и вышел из него.

Мы начали собирать команду, и в 2011 году открыли свой первый садик на ВДНХ. Это было помещение на 600 кв. м, рассчитанное на 75-80 детей. Главным его минусом было то, что оно находилось в жилом доме. Изначально оно было распланировано на множество небольших офисов, кафе и магазинчиков. Нам пришлось сносить стены, полностью перекраивать помещение, делать ремонт с нуля, но в конце концов мы открыли садик, соответствующий всем требованиям стандартов.

Кстати, тут мне очень пригодилось, что я долгое время проработала в коммерческом строительстве. Я самостоятельно разработала проект детского сада с учетом пожарных и санитарных норм и проконтролировала весь ремонт, от дизайн-проекта до сдачи готового объекта.

Ну и конечно, на мне висела вся «операционка»: привлечение персонала, финансовый и бухгалтерский учет, поиск партнеров и так далее. Хотя не скажу, что я занималась всем полностью сама. Первое, что сделала, когда начала работать над проектом — собрала команду. Например, мой муж Глеб помогал с ремонтом, занимался привлечением первых клиентов и инвесторов, какими-то глобальными задачами. Еще у нас были Антонина, которая сейчас является моим основным заместителем по детским садикам и руководителем одного из филиалов, Александра, клинический психолог и директор школы на Мичуринском проспекте, Снежана- - наш методист и теперь уже руководитель того самого, первого, филиала.

В тот период я очень много общалась с диетологом и иммунологом — у сына были заболевания дыхательных путей. Эти знания также пошли сразу в дело: изначально мы взяли меню у Комаровского, но поняли, что оно не отвечает нашим запросам. Мы с моей однокурсницей начали перерабатывать пищевую карту: перешли на цельнозерновой хлеб, исключили молоко и консерванты, свели к минимуму использование сахара, нормализовали питьевой режим.

Также с самого первого дня запуска проекта предполагалось, что мы запустим начальную школу. Это было бы логическим продолжением бизнеса: мы проанализировали рынок, и поняли, что есть запрос на частные начальные школы, дающие качественное образование. Да и в целом это довольно логично — вы приводите ребенка к нам в год, в 7 лет отдаете его в начальную школу, педагогам которой доверяете, а в 10 лет переводите в среднюю школу, когда личность ребенка уже более-менее сформировалась и ему не нужно объяснять, почему учиться здорово.

К сожалению, на северо-востоке, где у нас был открыт первый филиал, мы долго вели переговоры с застройщиком, но он так и не смог построить то, что нам нужно. Около пяти лет мы потратили на поиски готового помещения, но так и не смогли его найти.

Спустя еще какое-то время на нас вышла компания “Интеко” и предложила принять участие в тендере на то, чтобы стать оператором во всех жилых комплексах компании. Тендер мы выиграли и для начала решили запустить 1-2 объекта. Собственно, в итоге на двух объектах и остановились.

Cейчас у нас 5 заведений: 3 детских сада и 2 школы, одна из них только-только открылась.

Чтобы запустить первый детский сад, нам понадобилось 16 миллионов рублей. Три года мы его «доводили до ума». За это время потребовалось еще около 30 млн рублей вложений.

Второй наш проект — детский сад с начальной школой. Это огромное помещение на 2 000 кв. м. На его запуск у нас ушло 60 млн рублей. Зато мы ничего не потратили на раскрутку филиала, он заполнился где-то за 3–4 месяца.

На третий филиал в Садовых кварталах ушло около 50 с лишним миллионов. Он тоже был довольно успешен — уже через год у нас стояла очередь.

Инвесторы — это все наши друзья и знакомые. Среди них много представителей IT, банкиров и девелоперов. Наверное, нет ни одного знакомого, который бы в нас не вложился. Зато у многих дети отучились в наших садах и школах.

А в 2019 году ко мне пришел частный инвестор и предложил запустить совместный проект в его помещении. Так у нас появилась последняя школа, Soft на Фрунзенской. На ее запуск, с учетом покупки помещения, ушло около 100 млн рублей.

В первые годы выручка была настолько несущественной, что о ней даже нет смысла говорить. А вот в 2017 году она составляла уже 103 млн рублей, в 2018 году — 140 миллионов и в 2019 году — 165 миллионов. В пандемию наши результаты слегка просели, но сейчас уже все выровнялось. На текущий момент выручка составляет 250 млн рублей в год, без учета последней школы.

Когда мы только открылись, то поставили ценник 30 тысяч рублей в месяц. Это была реально низкая цена за детский сад, но нам нужно было набрать первых детей, ведь у нас не было ни имени, ни репутации. Сейчас, конечно, цены мы повысили. У нас есть специальная группа, которая собирает данные для родителей и аргументирует стоимость.

Группа изучает рынок, исследует, что и за сколько предлагают другие образовательные учреждения, какие там условия. Смотрит, сколько будет стоить няня-гувернантка, во сколько обойдутся канцтовары, различные кружки и секции для ребенка и так далее. На основе всего этого мы можем сказать, что наши садики находятся в нижней ценовой планке по своему району. В цену обучения мы закладываем себестоимость плюс прибыль 10–12%, не больше.

Я точно не буду открывать среднюю и старшую школу, потому что, во-первых, не умею это делать, а во-вторых, в России, и особенно в Москве, очень много достойных заведений на этом рынке. В-третьих, такие школы сложно привязывать к частному сектору. И, на мой взгляд, нет смысла этого делать.

Если говорить о развитии в других городах, то тут у нас был негативный опыт, который дал понять, что делать этого не стоит. Мы планировали открыться в Адлере, но уже начальный этап работ показал, что очень тяжело контролировать процесс, когда ты находишься в другом городе. В нашем бизнесе делается большой упор на качество, а для этого нужно быть в адекватной доступности от детского сада или школы.

Многие открывают франшизу, но это тоже не наш вариант. Именно так проект запускался, когда в нем был Комаровский. Получилось так, что из всех обещаний франчайзера он выполнил минимум пунктов, а весь бизнес лежал на нас — нам самим приходилось учиться и открывать новые для себя вещи опытным путем.

Во франшизах есть такая особенность: если команда отличная, то все работает просто супер. А если хоть где-то кто-то схалтурил, то бизнес катится вниз. Очень большая зависимость от человеческого фактора. Ты или сам руководишь бизнесом, пропагандируя свои принципы, либо каждый понимает это по-своему и делает, как считает нужным. Второй вариант в нашем случае недопустим.

Если вернуться к нашим планам, то сейчас мы рассматриваем открытие садика в районе Митино. Думаю, что я смогу полноценно работать не более чем с пятью заведениями. Для качественной работы филиала нужно день находиться в нем. Конечно, есть полностью автономные филиалы, руководители которых со мной находятся на одной волне — их не страшно оставить одних даже на несколько месяцев. Но с другими филиалами приходится постоянно работать. Сейчас у нас получается 4 филиала (один детский сад и школа находятся в общем помещении), и меня как раз хватит на пятый.

В работе очень помогает автоматизация. Наша CRM-система используется для закупок, контроля чистоты помещений, соблюдения санитарных норм. Также через нее мы смотрим данные по детям: заявки на поступление, отработку потенциального клиента, как часто ребенок ходит, пожелания родителей и прочее. Очень удобно, когда тебе не нужно хранить все в голове и передавать коллеге — ты просто открыл приложение и сразу получил всю необходимую информацию.

Мне кажется, с учетом компетенций наших сотрудников, современной CRM-системы, с тем, как проект развивается сегодня, я бы спокойно могла отойти от активного управления бизнесом. Но я не буду это делать, пока не буду уверена, что спокойно смогу передать «Дари Детям Добро» в надежные руки, которые продолжат мои начинания и в итоге изменят мир.