В одной лодке: как команде выстроить отношения с ментором

Зная эти правила, команда продукта может в 3,5 раза быстрее достичь успеха при работе с ментором: как привлечь, работать и сохранить долгосрочные отношения.

По исследованию консалтинговой компании Startup Genome, именно ментор помогает команде сделать рывок и значительно увеличить шансы масштабирования продукта и его роли на рынке. Командам, имеющим такой опыт или только начинающим этот путь, каждый раз приходится изобретать фреймворк совместной работы.

Мы поговорили с менторами и командами-победителями продуктового чемпионата Продуктон, который проходил с 25 июня по 4 июля и был организован по заказу федерального автономного научного учреждения «Востокгосплан», подведомственным Минвостокразвития, по решению задач развития Дальнего Востока и Арктики. Ниже собраны лучшие примеры взаимодействия, которые помогут найти формулу успеха для эффективного сотрудничества команды с ментором. Менторами на чемпионате выступили продакты и трекеры из Яндекса, МТС, Dodo, VK, Wrike, ФРИИ, технопарка «Русский», которые помогали командам найти целесообразные решения проблем Дальневосточного региона, чтобы сформировать основу для пилотирования и развития совместных проектов в будущем.

Ментор и трекер — в этих понятиях часто путаются. Обе роли предполагают погружение в дела команды, однако их цели и инструменты отличаются. Трекинг — инструмент, который помогает команде делать больше при меньших усилиях, отделить важное от второстепенного и работать с тем, что действительно даст команде толчок для движения вперёд, по определению Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ). Трекер подбирается под конкретный проект и отвечает за достижение командой поставленной цели. Встречи с трекером проходят на регулярной основе. Для хорошего трекера не имеет значения, из какой области проект, главное — организация процесса и людей, участвующих в решении задачи.

В свою очередь ментор имеет опыт работы и специфические знания применяемые в конкретных сферах деятельности. Он прошел путь или часть пути, по которому идёт команда. Кроме того, он должен обладать авторитетом в профессиональной среде, а также необходимым кругом людей, готовыми поделиться своим опытом и знаниями для достижения поставленной цели команды. Ментор сотрудничает на долгосрочной основе, помогает сфокусироваться на решении задачи, дает ценные советы, транслирует свое видение команде.

И трекер, и ментор следуют определенной методологии, при этом инструменты трекинга более формализованы. Зачастую эксперт, работающий с командой, комбинирует обе роли, что отмечали эксперты, курирующие команды на Продуктоне.

Далее по тексту мы будем использовать термин «ментор» для обозначения функции и трекера, и ментора, как это принято в международной практике в англоязычной среде. Термин «трекер» широко распространен преимущественно в русскоязычной среде.

Многие команды полагают, что в менторстве главным образом заинтересованы только команды. На самом деле желание делить накопленным опытом с другими людьми возникает у менторов как естественная потребность. Мы выявили три основных стимула стать ментором.

Во-первых, менторство позволяет продвинуться в профессиональном плане. Ментор систематизирует и переосмысляет свой опыт, когда даёт рекомендации другим. Благодаря тому, что ментор видит востребованность отдельных аспектов своего опыта, он может увидеть свои сильные стороны и доопределить вектор профессионального развития. Такой опыт становится хорошей базой для перехода в руководящую роль. По повторяющимся запросам членов команд, находящихся на разных ступенях карьеры, ментор понимает, как правильно растить специалистов в своей команде.

Во-вторых, насмотренность, которая может проявляться в двух разных плоскостях: в кейсах и людях. Ментор разбирает кейсы, с которыми не сталкивался в работе, расширяет кругозор, что позволяет увидеть пересечения между разными областями, индустриями. Также он встречает людей с разными карьерными траекториями, но схожим опытом образования или работы, что позволяет делать выводы о сильных и слабых сторонах специалистов из разных сообществ и лучше моделировать ожидания от людей.

В-третьих, менторство — отличный способ расширения нетворка. Это развивает личный бренд, так как успешные кейсы поднимают ценность профессиональных навыков и знаний ментора, особенно, если о них известно профессиональному сообществу.

Интерес работать именно с вашей командой можно вызвать у ментора 4 способами — интересный продукт, интересная команда, коммерческий интерес, потенциальные коллаборации. Это уравновесит ресурс, которым ментор делится с командой, — экспертизой и временем.

Работа над интересным продуктом в новой или интересной для ментора сфере может разбавить для него ежедневную профессиональную рутину. Вовлеченность в процесс позволит ему ощутить себя исследователем и предпринимателем, «горящие глаза» — вот главный признак интереса к продукту.

Внимание ментора может привлечь бэкграунд участников, их опыт, мотивация и желание двигаться вперед. В 90% случаев путь к стоящему продукту долгий, поэтому ментор может начать сотрудничать с интересной командой. Тут для ментора важно найти подтверждение, что команда мотивирована на долгую и стабильную игру и готова меняться под его руководством.

Прямой коммерческий интерес также может привлечь ментора. Обычно такое случается уже со зрелыми командами. В таком случае самый правильный шаг со стороны команды — официально пригласить ментора в конcультационный совет (advisory board) проекта, дать долю в проекте, пригласить войти в члены совета директоров.

Порой возможности не видны с первого взгляда, во время консультаций с командой ментор может выявить потенциал для будущего сотрудничества. Зачастую ментор может предложить услуги команды своим знакомым или коллегам по работе, а также рассказать им о том, что на ребят из команды могут рассчитывать в обозримом будущем.

Заинтересовать ментора — половина дела. Важный этап — правильно настроить рабочий процесс, сохранить интерес и вовлеченность. Первым демотиватором на этом пути является незаинтересованность команды. Такая ситуация происходит, когда, ментор является частью обязательной программы, например, акселератора, а у команды еще не сложился осознанный запрос на менторство, так как члены команды пытаются договориться внутри себя и основная задача заключается в командообразовании, а не в работе над продуктом.

Вторым поводом к потере интереса ментора служит отсутствие мотивации со стороны участников команды. Такая история может произойти, когда у команды уже были результаты, но в какой-то момент она начинает лениться, не выполнять договоренности с ментором, начинаются отговорки вместо результатов, которые превращаются в закономерность.

Можно потерять интерес ментора, когда члены команды демонстрируют синдром перекладывания ответственности — объяснение отсутствия результатов внешними факторами. Это может быть отражением того, что на самом деле работа над продуктом не является для членов команды первым приоритетом.

Четвертой причиной можно назвать ситуацию, при которой ментор начинает выступать в роли администратора команды. Ему приходится заставлять ее двигаться вперед. В такой истории явно прослеживается дисбаланс, и создается ощущение, что ментор больше заинтересован в достижении результата, чем команда.

Последним из факторов демотивации является нежелание команды слушать рекомендации. Иногда команде нужно специально дать ошибиться и научиться на ошибках. Но, когда ментор чувствует, что «сотрясает воздух», он не захочет работать с командой.

В ходе продуктового чемпионата Продуктон в партнерстве с компанией «Востокгосплан» мы получили много запросов на составление фреймворка работы команды и ментора. Ниже собраны и упорядочены лучшие практики, на основе которых можно выработать собственный порядок организации работы.

С чего начинается работа с ментором?

• До первой встречи нужно направить материалы и измеримый запрос, по возможности, сформулированный по SMART
• Первая встреча — диагностическая. На ней ментор выявляет мотивацию команды и каждого по отдельности
• Следующее, к чему приступает команда и ментор, — это декомпозиция задач. Принцип декомпозиции задач — исходим из желаемого результата

Правила на встречах с ментором:

• Следить за дисциплиной и проактивно задавать вопросы
• Обращать внимание ментора на самые проблемные моменты для команды
• Если команда не подготовилась — встречи не будет

Какими документами обмениваться ментору и команде?

• Протоколы встреч — для ретроспективного анализа
• Дневник оценок — для оцифровки прогресса
• Трекшн карта — чтобы ничего не потерять. Она отражает результаты, договоренности и текущий статус: какие стоят проблемы, какие следующие шаги и планы. На основании трекшн карты проводится ретро
• Хранилище артефактов — единая база информации для ментора и команды, где хранятся: записи интервью, инсайты, вытащенные оттуда, перечень гипотез и результатов по ним
• Фреймы для приоритизации фичей — прикладной инструмент, помогающий выбрать, на что команде делать упор в моменте

Эксперты Продуктона выделили два подхода к приоритизации фичей: в виде графика и таблицы. На графике для приоритизации фичей по оси X расположена сложность реализации функции, её ресурсоемкость, а по оси Y — полезность, эффекты от внедрения. Гипотезы распределяются по блокам: 1 — дешевая и полезная, 2 — дорогая и полезная, 3 — дешевая и мало полезная, 4 — дорогая и мало полезная.

При реализации фичей стоит начать с блока 1 — самых дешевых и полезных. Если решение лежит в блоке 4 — ресурсоемкое и востребованное немногими пользователями, — его стоит деприоритизировать.

График можно представить в виде таблицы, в которой рядом с каждой гипотезой поставлено время на разработку, стоимость проверки (например, сумма на создание лендинга, таргетинг) и другие факторы, которые нужно учесть, например, потенциальный эффект.

Конечно, чтобы встречи проходили с пользой, нужно развивать навыки взаимодействия и сотрудничества не только у менти, но и у ментора.

Навыки ментора:

• Активное слушание — ментор по максимуму использует эмпатию
• Создание доверительных отношений — создавать пространство, где можно безопасно делиться переживаниями, волнениями
• Поощрение — ментору нужно регулярно давать обратную связь команде, например, используя экспресс-метод обратной связи BOFF
• Управление групповой динамикой — последовательное развитие группы по этапам групповой динамики (знакомство, распределение по ролям, осуществление совместной деятельности, завершение работы группы)

Чтобы убедиться, что вы нашли хорошего ментора, предлагаем пройтись по следующему чек листу.

1. Четко определите на старте, какой тип интереса у вашего ментора: интерес к продукту, команде, коммерческий интерес, потенциальные коллаборации

2. Когда у команды начинает проявляться хотя бы один из факторов-демотиваторов ментора: незаинтересованность, снижение мотивации, перекладывание ответственности, потребность в микроменеджменте и нежелание слушать ментора, главное – прийти к ментору, описать проблему и план действий

3. При построении работы с ментором пользуйтесь советами из блока best practices, а также вырабатывайте собственные фреймворки

4. Обращайте внимание на опытность ментора, которая может проявляться в следующих навыках: активное слушание, создание доверительных отношений, регулярная обратная связь и управление групповой динамикой. И проходитесь про чек-листу «10 признаков идеального ментора»

Работа с ментором — часть профессиональной жизни. Каждое новое взаимодействие даёт точку роста как для развития продукта, так и для команды. Чем быстрее вы научитесь подходить к этому вопросу структурно, тем более прогнозируемым будет результат вашей работы с ментором. Умение меняться — тренируемый навык.

Накапливайте разнообразный практический опыт участия в конкурсах, продуктовых чемпионатах, акселераторах, самостоятельных проектах и других мероприятиях, направленных на командное взаимодействие, в которых можно поработать вместе с ментором, и успех не заставит вас долго ждать.