Надежда Пашкова, эксперт в области разработки и совершенствования технологий продаж в малом и среднем бизнесе, на примере собственного кейса рассказала, как поднять выручку компании, продающей непростую В2В-услугу.
Дано:
2016 год. Компания занимается продажей услуг обучению ТОП-персонала, средний чек – от 50 000 до 1 500 000 рублей. Данная услуга – новое направление для компании (существует около 2х лет). Персонал состоит из 3х менеджеров, оборот по месяцам варьировался от 1 500 000 до 500 000 рублей – то есть скатывался вниз. Из основных ошибок можно выделить следующие:
- CRM-система отсутствовала;
- маркетинговые процессы на услугу не выстроены;
- необъемные клиентские базы велись в Excel-таблицах;
- клиентам давались огромные скидки;
- отсутствовал контроль за менеджерами отдела продаж, траффиком, количеством и качеством контактов, в целом системности.
Задача:
- Вывести отдел продаж на стабильный доход 2 000 000 – 3 000 000 млн рублей;
- Произвести градацию клиентской базы;
- Прописать для менеджеров план работы по каждой категории клиентов;
- Вывести каждого менеджера на стабильный личный оборот от 500 000 рублей ежемесячно и научить продавать сразу всю услугу, стоимостью 1 500 000;
- Внедрить CRM-систему, запустить маркетинг и найти новых менеджеров (при необходимости).
Что было сделано:
- Проведен анализ работы менеджеров (кто, сколько, как часто звонит клиентам, что говорит, персональный оборот). Собрана статистика по каждому в отделе продаж.
- Работа с клиентской базой внедрение градации. Клиентскую базу разделили на сегменты в CRM-программе, каждому клиенту присвоили соответствующий статус и разработали для него план. Проанализировали кто из клиентов, с какой частотой и суммой чека покупает услугу. Разделили клиентов на типы и присвоили каждому статус (активные покупатели, которые приносят больше всего денег, средний сегмент и низкий).
- Проанализировали загруженность менеджеров: сколько клиентов в работе у каждого (изначально у всех был разный показатель по количеству и шкале градации клиентов). Для каждого продавца разработали индивидуальный план, исходя из способностей самого менеджера и учёта его базы на тот момент.
- Проработали срок сделки – сколько реального времени клиент находится в режиме обдумывания и принятия решения. Раньше клиенты могли принимать решение месяцами, потому что им просто не хватало убедительной информации, чтобы совершить сделку. Для уменьшения сроков был подключён «прогрев» - письма, рекомендации, экспертные статьи от руководящего состава компании и постоянный контроль со стороны менеджера. В итоге срок сделки сократился до 3х недель.
- Маркетинг на услугу. Маркетинг прямого характера (директ и смм) практически не работали на данную услугу, поэтому было решено получать новых клиентов по средствам создания воронки. Скажем? это классический вариант привлечения, делаем что -то масштабное и обязательно полезное за невысокую стоимость, презентуем основную услугу и уже оттуда берём потенциальных (заинтересовавших) клиентов на основную услугу. Внедрили регламент работы с клиентами в зависимости от воронки продаж. Разработали подробные этапы продаж, как вести клиента на каждом этапе.
- Убрали скидки за срочность оплаты. Это расслабляло менеджеров, кроме того, клиенты также ждали скидки и тянули до конца месяца. Изначально это привело к некоторому негативу и откату клиентов: часть отказались, часть взяли паузу в надежде, что все вернётся к прежнему порядку, но часть купили услугу.
- Была проведена большая работа с менеджерами, для них продавать на дисконте, как на последнем преимуществе услуги – был плюсом. Подобные дисконты не должны существовать ни в каком бизнесе. Это несправедливо и неуважительно для клиентов, готовых платить полную стоимость (один купил за 90 000 по стандартной цене, а другой – за 45 000). Менеджеры привыкли к этому и не могли справиться с психологическим барьером продавать услугу по полной стоимости. С проблемой удалось справиться путём каждодневных тренировок с персоналом. Мы подняли контакты всех клиентов, покупавших программу за полную стоимость и «вернули» менеджера в то время, когда ему удавалось продавать за полную цену, вселили в них надежду, что это недорого, а нормально для этой услуги. В итоге даже на меньшем количестве клиентов прирост в неполный первый месяц получился 40%.
- Внедрили регламент скидок – четко прописали, кому и на каком основании мы снижали стоимость (максимально 20%). К примеру, есть категория «платиновых» клиентов, которые долго и в большом объеме покупают услуги для своих компаний – у них есть бонус за долгосрочное сотрудничество.
Такой дисконт не мог получить клиент, который только собирается купить услугу и спрашивает про скидки. Менеджеры объясняли им, что в компании предусмотрена скидочная система только для клиентов при длительном и стабильном сотрудничестве. Обесценивать высокоинтеллектуальный труд, над которым работало большое количество людей больше было недопустимо. В итоге менеджеры увидели, что система работает, и процесс скидок просто перестал существовать. Примерно за 2-3 месяца мы полностью избавились от «эха» большого дисконта.
- Разработали и внедрили регламент по звонкам, траффику и количеству контактов в день. Иногда трафик и количество не совпадали. Поставить трафик исходящей связи 3 часа в день, но при этом не установить количество контактов в день – большая ошибка. Услуга, которую продавали менеджеры специфична, ее можно долго обсуждать и объяснять структуру. Этап консультации мог занимать от 10 минут до 1,5 часов, но затягивать разговор недопустимо, так как часто клеит уводил менеджера от разговора о продукте на разговор просто по душам. Что бы это ограничить нужно было ввести правило трафика + количество контактов в день.
По новым нормам количество контактов было выставлено на отметке – не меньше 30, а трафика при этом – 2,5 часа. Только тогда удалось превратить пустую болтовню в экспертный разговор.
- Разработали стратегию по менеджерам. Изначально их было 3 человека, для каждого определили оборот – 500 000 рублей. Планировалось взять еще 4-5 человек для достижения оборота больше 3 000 000 миллионов рублей. В процессе работы в первые месяцы стало понятно, что чек в 500 000 – далеко не предел для одного менеджера, можно делать кратно больше. Мы начали повышать планку и прописывать планы работ по увеличению. Ситуация показала, что для увеличения оборота - не всегда нужно увеличивать штат. Зачастую менеджер может быть эффективнее - для начала нужно проанализировать цикл его работы и обозначить точки роста. Внедрили жесткий контроль по работе и ведению клиентской базы. За всем, что выставлялось с план и регламент работы стали тщательно следить каждый день, анализируя ситуацию.
- Каждодневные мини-планерки. Утром всегда проговаривались планы на день, переводы клиентов по воронке и по дебиторской задолженности. После обеда обсуждалось, как прошла первая половина дня – это отрезвляло менеджеров, которые думали, что у них еще много времени. Вечером свод план-факт: что получилось и не получилось, почему, что привело к успехам и план на завтрашний день. Нужно держать фокус на главных задачах по дню/недели/месяцу, только так достигается лучший эффект в оплате.
- Внедрили индивидуальные консультации с менеджерами. Еженедельно я встречалась с каждым менеджером в отдельности (максимум на 30 мину) для того, чтобы он рассказал, как у него дела на работе, с какими трудностями сталкивался. Из-за стрессовой профессии люди могут выгорать, поэтому руководитель должен держать руку на пульсе и вовремя выявлять кризисные моменты. Таким образом можно помочь человеку советом, поддержать его, это помогает менеджеру привести себя в тонус, раскрыться или успокоится.
- Внедрили CRM-систему, в которую интегрировали клиентскую базу, где произошла градация и была построена воронка продаж, чего просто невозможно добиться в Excel. До этого вся воронка продаж отражалась маркерами на доске, а статистика выписывалась на отдельные листы. Когда эти показатели внедрили в CRM, механизм заработал как часы – видны все этапы продаж, диалоги и трафик. Все стало прозрачным. Менеджер видел, как он двигается по задачам, что ему нужно закрыть и как выйти в лидеры. Кроме того, мы значительно сократили бумажную работу, вся информация для автоматического формирования документов была в системе.
Вся эта работа была произведена в первые 3-4 месяца. Документы и регламенты сделали в первый месяц, и дорабатывались по ходу возникновения скрытых проблем в процессе работы. Большая часть времени ушла на работу с CRM-системой, когда вся клиентская база, собранная за долгие годы, была перенесена и проработана. Мы поняли, что менеджер мог качественнее работать с данной услугой, если у него в базе не более 300- 400 клиентов. Остальная часть будет прозваниваться от случая к случаю, либо вообще будет не затронута. Мы провели градацию тех, до кого не доходят руки, и отдали этих клиентов, стажерам.
Подведём итог: Я пришла в компанию в июле 2016 года. В штате уже работали 3 сильных менеджера, которые очень хорошо знали продукт. Оборот был 500 000 рублей. В процессе реинжиниринга отдела продаж осталось 2 менеджера, которые продавали основную услугу. Еще 2 стажёра постоянно находились в процессе обучения и закрывали потребность в процессе обзвона клиентской базы среди тех, кто еще не созрел. В конце июля три менеджера сделали 800 000 рублей, в августе 1 200 000 рублей, в сентябре 1 700 000рублей, в октябре два основных менеджера и один стажёр сделали 2 500 000 рублей, в ноябре два менеджера и два стажера 2 700 000, а в декабре два менеджера и один стажёр подняли оборот до 5 000 000 рублей.
Вывод: Каждый случай индивидуален и требует досконально анализа. Но из моей практики видно (сектор В2В услуги), практически всегда можно сделать х1, х2 и более внедрив управленческие инструменты по контролю, убрав демпинг и конечно грамотно простроив воронку продаж.