Общение с кандидатами в руководство проектами показывает, что готовность корпорации делиться прибылью от проектов - явление в России довольно редкое, и выглядит для предпринимательски настроенных руководителей довольно привлекательно.
При этом культура такого “share value” пока еще развита слабо. Говоришь, мол, такая-то доля прибыли идет проектной команде, и почему-то все (за очень редкими исключениями) успокаиваются. Коль скоро руководитель не поднимает никаких вопросов, то и акционерам тоже не с руки их затрагивать. Примеры ниже.
1. Что считать прибылью проекта
Вот есть “проект”, в рамках проекта мы создаем “бизнес”. Стандарты расчета прибыли “бизнеса” есть. А прибыль проекта - это “как договоришься”.
2. Что происходит, если проект не удался
Прибыль уже не предвидится, руководитель теряет мотивацию, при этом акционеры хотят минимизировать инвестиционные потери, и ждут от руководителя активных действий в этом направлении (продажа активов и т.д.).
В этом контексте желательно также уточнять, какое отклонение от планов трактуется сторонами как “неудача”, поскольку тут могут существовать разные ожидания.
3. Что происходит при смене руководителя проекта
Если в “классических” стартапах всех привлекает “фаундер”, то в венчурных студиях и системах интрапренерства руководитель проекта - лицо привлеченное, а значит сменяемое. Как учесть вклад руководителя на промежуточных этапах проекта?
Смена руководителя может быть обусловлена не только факторами типа “не справляется”, или “устал”, но и простым пониманием того, что на разных этапах проекта могут требоваться разные типы руководителей: один тип - на этапе становления, другой - на этапе роста.
4. О долях в юридических лицах
Предположим, проект подразумевает создание производственного актива, и юридическая схема подразумевает наличие юр.лица - держателя активов, и операционного юр.лица. В каком юр.лице руководитель получает долю, и какую? Если ожидаются доходы от дивидендов, то какая доля прибыли направляется на дивиденды?
Безусловно, у венчурных студий должны быть заготовки по условиям сотрудничества. Помимо привязки к шкале времени наподобие “клиффа” и “вестинга”, должна быть привязка к событиям в проекте, выявление и проработка которых - работа руководителя проекта.
Проработка условий сотрудничества - не просто путь избежать разногласий, а часть общей проработки проекта. Факт проработки таких условий - свидетельство профессионализма интрапренера.