Как не пойти ко дну: кризисные явления, самодиагностика, решения

С каждым новым кризисом в России бизнесу все сложнее оставаться на плаву и уж тем более проявлять новые предпринимательские инициативы.

Сейчас, в тяжелых условиях экономического спада выживают либо сильнейшие компании, либо те, которые готовы к изменениям в новых реалиях. Вне зависимости от уровня дохода, размера бизнеса, отрасли — у каждой компании есть реальная возможность приспособиться к текущим обстоятельствам и продолжать движение вперед. Не стоит забывать о том, что кризис несет в себе не только потерю бизнеса или разрушение устоявшихся условий. Это также поиск возможностей, введение новшеств и отказ от стереотипного мышления. Сейчас самое время задуматься над тем, как продолжить работу в новых условиях, используя преимущества кризиса.

В решении противоречий — суть любой предпринимательской деятельности. Ведь и в самой отлаженной системе возникают проблемы — как внутренние, так и внешние. Вовремя выявить кризисные явления, провести диагностику и выбрать решение — шаги к эффективной деятельности любой компании.

Мы изучили консолидировали опыт и экспертизу ведущих консалтинговых компаний, изучили различные материалы о предпринимательстве и рассказываем о том, как адаптироваться и вырасти в текущей ситуации.

Главная проблема и “головная боль”в условиях кризиса — это деньги и их обесценивание. Ведь когда деньги теряют ценность, становится сложнее купить товары из-за дороговизны, также возникает проблема отсутствия или дефицита товаров вследствие приостановки их ввоза из-за границы и т. д. Данная проблема актуальна не только для отдельных людей, но и для всего бизнес-сообщества в целом. Инвестировать деньги в капитальные проекты в настоящее время — достаточно рискованно по причине завязки на поставки материалов, оборудования и прочее. Поэтому встает насущный вопрос — куда сейчас “пристроить” деньги и как правильно это сделать?

Мы ответим на данный вопрос, но начать стоит с выявления кризисных явлений в бизнесе. Их в среднестатистической компании достаточно большое количество, но среди них существуют такие, которые обязательно нужно держать под контролем. Расскажем о них.

Активы:

• нарастающая неликвидность — это наличие невостребованных запасов продукции и ресурсов, сырья, которые замораживают ваш капитал;
• доступная ликвидность — то есть ее наличие и достаточность в любой момент времени.

Кадры:

• здоровье и страховое покрытие ваших сотрудников (ДМС, НС) — неоспоримый приоритет любого бизнеса;

• сохранение командного духа и корпоративной культуры — не должно сложиться ситуации, когда каждый работает на свой KPI, когда какие-то функции остаются наедине со своими проблемами, а сотрудники обособляется, не чувствуя себя частью команды.

Планирование:

• сложность среднесрочного и долгосрочного планирования — например, на многих рынках срок размещения заказов 6-9 месяцев, поэтому, чтобы подготовиться к фазе высокой активности, необходимо инвестировать заранее.

Маркетинг и ценообразование:

• реализуемый ассортимент — увеличение сроков производства и поставок, сокращение запасов в промежуточных звеньях цепи поставок могут привести к тому, что вам будет нечего продавать;
• волатильность цен — как следствие разбалансировки спроса и предложения, вас может ждать большое количество сюрпризов и долгий шлейф эффекта бычьего кнута (идущие по инерции и нарастающие со временем и передвижением от конечного потребителя к производителям перекосы в спросе, связанные с резким изменением рыночной ситуации) .

Таким образом, совет здесь очевиден — обращайте внимание на точечные кризисные явления, чтобы ваша компания не находилась под угрозой резкого спада и имела возможность найти способы для более эффективного и планомерного продвижения к росту и развитию.

Чтобы компания могла принимать обоснованные решения и верно оценивать текущую ситуацию, а также дальнейшую перспективу, важно научиться проводить самодиагностику, то есть задавать правильные вопросы, с помощью которых можно обнаружить проблемные и слабые места и начать принимать меры по их устранению.

Список самых важных вопросов.

• Совершаете ли вы проверку бизнеса на самые худшие сценарии?

Когда пессимистичные оценки стали базовыми, какие более пессимистичные встали на их место.

• Конкурентны ли вы на рынке?

Есть ли причины, по которых вы проигрываете конкурентам.

• Налажена ли коммуникация со всеми стейкхолдерами?

Знаете ли вы их всех, в полной ли мере делитесь с ними информацией, в курсе ли их дел.

• Насколько устойчивы логистика и производство?

Не возникнет ли сбоев снабжения, сохранится ли уровень качества.

• Насколько спрос прогнозируем?

Понимаете ли вы “на пальцах” поведение ваших потребителей.

• Сохраняете ли вы свою привлекательность для наиболее лояльных вам потребителей?

Как вы подчеркиваете их значимость для вас, что вы делаете, чтобы их удержать.

• Достаточно ли финансовой устойчивости и резервов на случай затяжного падения?

Есть ли доступная ликвидность, готовы ли вас кредитовать, заинтересованы ли в вашей состоятельности.

• Насколько производственные компоненты и поставщики заменяемы? Есть ли вариант Б.
• Насколько конкуренты оплачиваемые вами тарифы и издержки?

Вдруг вы переплачиваете, а ваши конкуренты уже нет, вероятно, ваш арендодатель пойдет на встречу.

• Если случился разовый случай, некое “везение”, всегда ли вы правильно интерпретируете происходящее?
• Планируете ли вы сокращение затрат на краткосрочную и долгосрочную перспективу?

Вы четко знаете, от чего можно безболезненно избавиться, а с чем расстанетесь в последнюю очередь.

• Готовы ли вы воспользоваться новыми возможностями?

Согласитесь, неприятно остаться за бортом рыночной ситуации — выжить в кризис, но не иметь никакого обозначенного пространства для роста и захвата высвободившихся рыночных позиций.

Задавайте правильные вопросы, будьте внимательны — и вы получите, пусть не самые приятные, но честные ответы и сможете начать движение вперед.

“Если ты не борешься за первое место, ты и десятого не займешь”.

— Ли Куан Ю

Когда выявлены кризисные явления, заданы необходимые вопросы заданы и получены ответы на них, встает планомерный вопрос о том, какие все-таки шаги предпринять, чтобы выжить в условиях кризиса? Далее расскажем о решительных мерах для тех компаний, которые готовы преодолевать трудности, противоречия и расти.

Шаг 1. Мобилизация и оценка:

• создание антикризисного управленческого центра с широкими полномочиями по принятию быстрых решений;
• уточнение полномочий у лиц на местах, наделение их возможностями большей помощи;
• выявление спорных допущений и сложно прогнозируемых факторов, на которых основываются бизнес-модели и принимаемые решения;
• стресс-тестирование финансовой модели, анализ “что-если”, выявление нехватки денег — лучше озаботиться решением этой проблемы до того, как они закончатся.

Шаг 2. Анализ, оперативное планирование и приоритизация:

• увеличение детальности, частоты циклов и сокращение горизонта планирования;
• использование более простых аналитических моделей, которые работают на малых объемах актуальных данных, не переобучаются и легко интерпретируются;
• определение приоритетных продуктов, контрактов для фокусировки в условиях ограничений (правило Парето);
• обзор и мониторинг наиболее критичных операционных процессов, узких мест и компонентов для функционирования бизнеса;
• переосмысление потенциала доступных данных, которых в 10 раз больше, чем вы используете (получение информации извне от третьих сторон, отказ от верхнеуровневого анализа).

Шаг 3. Реорганизация и развитие:

• восстановление связности цепи поставок, апробирование принципиальных решений по более тесной интеграции с партнерами;
• пересмотр и актуализация соглашений с поставщиками и клиентами в постоянно меняющихся рыночных условиях (цены, минимальные объемы поставок, уровень сервиса и другие ограничения);
• поиск и контрактование альтернативных поставщиков и еще неиспользованных страховых резервов (резервы могут оказаться неактуальными, ваши менеджеры могут перестраховываться, создавая резервы под заказы, которых не существует, чтоб им было потом что продавать и выполнять индивидуальный план);
• уточнение принципов мотивации — должны остаться только коллективные показатели, не должно быть индивидуальных битв за премию любой ценой;
• перенастройка на выпуск наиболее востребованных продуктов, на взаимодействие с ключевыми сегментами;
• фокус на действиях, которые генерируют денежный поток, высвобождают капитал, или сокращают затраты;
• снятие барьеров, которые теряют свою существенность и принципиальность, например, место на жестком диске как способ копеечной экономии в ущерб скорости работы сотрудников в учетной системе;
• повышение скорости и упрощение процедур, таких как скорость найма и обучения персонала, запуск продуктов, коммуникаций — лучше ошибиться, сделав, чем жалеть о несделанном;
• переобучение людей, изменение ролей, процессов — люди в кризис, очевидно, более мобильны, не пренебрегайте этим;
• цифровизация процессов принятия решений — цифра это не только инструмент, но и принцип управления, ваши коммуникации вынужденно стали цифровыми, а что бы вы сделали цифровым по собственному выбору — сейчас самое лучшее время это попробовать.

Шаг 4. Коммуникация:

• организуйте получение онлайн информации от поставщиков и клиентов — например, с касс, или об остатках на складах;
• контролируйте обещания перед потребителями и партнерами — не подводите их, держите критическую информацию для них актуальной, вовремя выполняйте свои обязательства;
• осуществляйте адресные коммуникации, управляющие спросом во время кризиса — они сейчас более доступны и эффективны;
• планируйте массовые коммуникации, восстанавливающие спрос после кризиса — первые застолбят лучшие площадки по наименьшим ценам;
• коммуникации с сотрудниками и с акционерами — будьте предельно честны, более толерантны к ошибкам, просите взаимности;
• коммуникации с госорганами, получение мер поддержки — если вам доступны меры господдержки, почему бы не воспользоваться данной возможностью.

Описанные выше шаги — это наиболее простая и структурированная схема, которая поможет вашему бизнесу получить определенные преимущества, открыть новые возможности и преодолеть кризисные явления и трудности.

Исходя из всего вышесказанного, можно ответить на вопрос о деньгах. Каждый руководитель в кризисных условиях будет думать не о приумножении капитала, а, прежде всего, о его сохранении. Наш ответ — лучшим направлением для вложения денег всегда было и остается инвестирование в образование, в компетенции, в изменение бизнес-процессов.

Сейчас лучший момент, чтобы не потерять деньги. Инвестируйте в аналитические компетенции — в бизнес-процессы, в проекты, связанные с данными, с аналитикой, оптимизацией бизнеса на основе данных — это самое правильное решение.

Команда Reshape Analytics обладает высокой экспертизой в области внедрения систем управления бизнесом на основе данных и продвинутой аналитики. Мы осуществляем консалтинг, обеспечивая необходимую скорость в решении вопросов бизнеса, особенно в условиях экономического кризиса. Также у нас есть уже готовые аналитические решения для быстрого внедрения, основанные на лучших аналитических платформах, в том числе, отечественных, что немаловажно в нынешнее время.

Свяжитесь с нами любым удобным для вас способом, и мы подробно разберем задачи и особенности вашего проекта в рамках бесплатной консультации и ответим на все интересующие вас вопросы и сомнения.