Принято считать, что человек это рациональное существо. У каждого человека есть большой мозг, с помощью которого он анализирует поступающую информацию, взвешивает все за и против, и после принимает решение. Несмотря на это, даже самый рациональный человек регулярно совершает иррациональные поступки.
Причиной тому являются систематические ошибки мышления, также известные как когнитивные искажения (cognitive biases).
В 70-х годах прошлого века два психолога Даниэль Канеман и Амос Тверски опубликовали научную работу, которая впоследствии легла в основу книги “Думай медленно... Решай быстро”. В своей работе психологи описали концепт двух систем мышления: Система 1 и Система 2.
Система 1 – это система быстрого мышления, которая работает в автоматическом режиме. Это система отвечает за интуитивную реакцию в ситуациях, в которых мы уже оказывались ранее. Например, научившись один раз переключать передачи в автомобиле, в дальнейшем мы начинаем переключать передачи на автомате. В каком-то смысле Система 1 это наш собственный IFTTT, который помогает автоматизировать рутинные задачи.
Система 2 – это система медленного мышления, которая включается, если человек сталкивается с задачей, когда Система 1 не может найти подходящего сценария. В этом случае человек уже сознательно начинает анализировать информацию для того, чтобы принять какое-то решение. Например, запланировать поездку в следующие выходные, или написать статью. Решение таких задач выходит довольно энергозатратно для мозга.
Обе системы работают сообща, помогая нам быстро реагировать на рутинные проблемы и принимать сложные решения. И всё бы ничего, если не наш большой мозг, который стремится максимально эффективно использовать ресурсы: не перенапрягаться и максимально экономить энергию. Для этого мозг старается автоматизировать большую часть нашего мыслительного процесса, т.е. использовать Систему 1 чаще, чем Систему 2.
Таким образом, получается, что большую часть времени мы функционируем под руководством Системы 1, которой помогает Система 2. Чем больше мы накапливаем опыта, тем больше Система 1 формирует сценариев, которые прекрасно работают в подавляющем числе случаев. Когда человек оказывается в новой незнакомой ситуации, накопленный багаж опыта даёт эффект “О, я раньше делал что-то похожее”, который запускает наиболее подходящий сценарий из Системы 1. Но Система 1 несовершенна и ей свойственны систематические ошибки – когнитивные искажения.
Именно когнитивные искажения приводят к тому, что мы порой поступаем иррационально. Когнитивные искажения присущи всем людям, даже самым проницательным и образованным, и продакт-менеджеры, увы, не исключение. Ниже я постараюсь описать в какие «ловушки разума» могут попадать продакты и как их избежать.
Предвзятость подтверждения (Confirmation bias)
Это, наверное, самый распространённый грех не только продактов, но и всех, кто занимается исследованиями, проверяя гипотезы. В рамках данного искажения человек склонен выбирать и приоритизировать те данные, которые согласуются с его точкой зрения и отрицать данные, которые наоборот противоречат.
Например, у менеджера продукта Васи есть идея фичи, она ему очень нравится и он хочет немедленно запилить её в продукт. Но Вася знает, что сначала нужно сделать custdev, чтобы проверить свою гипотезу. Поэтому он проводит несколько интервью, на которых спрашивает “Мы тут над фичей одной работаем, она позволит вам делать вот так, вы бы пользовались такой фичей?”. Клиенты, припёртые к стенке, вежливо соглашаются “Да, это было бы оч.здорово!”. Вася доволен, команда пилит фичу. Релиз… и никакого эффекта.
Правильным подходом будет не задавать вопросов в лоб о планируемой фиче, а дать клиенту выговорится, направляя его поток сознания в русло потенциальной проблемы, которую решает новая фича.
Другим примером является ‘cherry picking’, когда из общего массива комментариев, или списка багов продакт склонен приоритизировать только те, которые согласуются с его картиной мира. В этом случае очень важно предварительно категоризировать полученную информацию. Это подход помогает заприметить слона - более крупную проблему, которую не было видно из-за собственных предубеждений.
Общая рекомендация по преодолению предвзятости подтверждения: прицельно поискать и внимательно изучить данные, которые опровергают ваше суждение.
Ошибка выжившего (Survivorship bias)
Данное искажение подразумевает, что человек строит свои суждения, опираясь на успехи других людей, компаний. и т.д. - тех, кто “выжил” по каким-то причинам, при этом за пределами обзора оказывается львиная доля “неудачников”. Например, если изучить биографию всех успешных СЕО и их правила жизни, то ты обязательно станешь успешным СЕО нового единорога. Особенно хорошо это искажение проиллюстрировано на примере анализа повреждений американских бомбардировщиков во Вторую Мировую.
В контексте продакт менеджмента это искажение проявляется на следующих примерах. Наш продакт Вася читает тематические блоги и каналы в Телеграме, в которых с гордостью пишут “мы сделали фичу Х для нашего продукта, с помощью которой мы в разы увеличили метрику У”. Вася кричит “Эврика! Вот она фича моей мечты!” и начинает пилить аналогичную фичу для своего продукта. Ему невдомёк, что эта фича сработала только в том конкретном примере, в то время как для большинства других продуктов могла не оказать значимого эффекта. Чтобы не быть как Вася, критически важно опираться на понимание своей целевой аудитории и ее целей, используя Jobs-To-Be-Done подход.
В то же время хочу отметить, что развитие продукта, которое целиком и полностью базируется на существующих пользователей, также может таить в себе опасность. Ваши существующие пользователи - это тоже “выжившие”, которые прошли вашу воронку, разобрались и привыкли к вашему продукту.
Прислушиваться к их мнению нужно несомненно, но делать это стоит осторожно, а в отдельных случаях их стоит даже избегать. Например, когда дело касается oнбоардинга в этом случае гораздо полезнее будет поговорить с теми, кто отвалился, нежели с тем, кто его успешно прошёл. Первые могут предоставить ценную информацию, которая поможет увеличить эффективность онбоардинга.
Эффект причудливости (Bizarreness effect)
Эффект причудливости предполагает, что человек склонен обращать больше внимания на странные, необычные события, или поведение, которые выделяются на общем фоне. Необычные паттерны поведения отдельных пользователей на фоне всех остальных обязательно привлекут внимание продакта.
Уже хорошо знакомый нам Вася работает с некоторым продуктом, который позволяет загружать файлы, по 1 одному файлу за раз. Вася смотрят в аналитику и видит, что некоторый процент юзеров загрузили 100+ файлов в течение небольшого периода времени. У Васи возникает мысль: вдруг это новый use case, или новая user persona, которые на данный момент не поддерживается продуктом в полной мере. И если предложить полноценное решение, например, удобный массовый загрузчик, то продукт доставит больше value и привлечёт больше таких пользователей.
Подводный камень здесь в том, что у Васи возникает ложно ощущение, что он нащупал новую нишу, которая таковой может не является и быть всего лишь флуктуацией в поведении пользователей.
Ситуация осложняется, если причуды исходят крупного клиента, которые делает значительную часть вашей выручки. Страх потерять такого клиента заставляет продукта приоритизировать удовлетворение причуды клиента выше, чем решений, которые были полезны большему количеству пользователей, а следовательно, были более выгодны в долгосрочном плане. В конечном счёте ресурсы и время тратятся на фичу, которая нужна единичным пользам, тогда как needs и wants большинства пользователей оказываются неудовлетворены, что сказывается на росте.
Эффект Конкорда (Sunk cost fallacy)
Все слышали про сверхзвуковой самолёт Конкорд, который был разработан совместными усилиями Франции и Великобритании, но мало кто знает, что самолёт был убыточен с момента разработки и до самого конца эксплуатации в 2003 году. Разработка самолёта финансировалась британским и французскими правительствами на деньги налогоплательщиков. Где-то на полпути стало очевидно, что Конкорд никогда не будет экономическим выгодным самолётом.
Здесь стоило бы остановиться, зафиксировать убытки и свернуть программу, но страх признать ошибку, что огромные деньги были потрачены впустую и желание сохранить престиж заставило правительство продолжить финансирование и довести проект до конца. Когнитивное искажение, которое привело к такому исходу, известно как ошибка невозвратных затрат, или эффект Конкорда.
Свои “конкорды” регулярно встречаются и в разработке продуктов. Например, продакт вместе с командой потратили значительное количество времени и ресурсов на итерации фичи, которая все никак не взлетит. Или разработка “ещё одной фичи”, которая должна чудом спасти мертворождённый продукт.
В таких случая довольно сложно признать свою неправоту, с одной стороны, а с другой стороны, присутствует ложное ощущение, что “мы уже проделали такой путь, нужно приложить ещё чуть-чуть усилий, чтобы довести дело до конца”. Последнее приводит к тому, что тратится ещё больше времени и денег. Здесь может возникать порочный круг до тех пор, пока не вмешаются топ-менеджмент с инвесторами, или не иссякнут деньги.
Чтобы избегать нужно уметь признавать свои ошибки, и чем раньше тем лучше. В отдельных случая хорошо работает time-boxing, когда под проект отводится строго определённого количество времени. Если проект не достиг своей цели в назначенное время, его благополучно закрывают.
Кумулятивный эффект когнитивных искажений
Стоит понимать, что влияние отдельных когнитивных искажений редко бывает изолированным, чаще всего это происходит в комбинации с другими искажениями. Например, Вася обратил внимание на поведение единичных пользователей (эффект причудливости), вдохновился решениями, которые сработали для других продуктов (ошибка выжившего), провёл custdev среди пользователей, подтвердив новый use case и решение для него. Спустя полгода работы, Васина фича по-прежнему не работает, но Вася настаивает, что осталось сделать ещё чуть-чуть (эффект Конкорда).
Кумулятивный эффект когнитивных искажений в лучшем случае приводит к тому, что ваш продукт/фича бесполезен. В худшем случае, благодаря титаническим усилиям, ваш продукт всё-таки имеет клиентов, которые генерируют заметную часть выручки компании.
В моём опыте есть пример такого продукта, который хаотичного развивался в течение 10 лет, потакая желаниям крупных клиентов и мнению продуктовой команды. В итоге продукт генерирует несколько миллионов $, другое дело, что продукт страдает от feature bloating, он сложен в использовании и не менее сложно устроен в техническом плане, его безумно сложно продавать. Короче, продукт-зомби, который сейчас существует в режиме поддержания жизни, т.к. дорого убить, ещё дороже переработать.
Описанные искажения всего лишь небольшая часть от общего массива когнитивных искажений, которые напрямую влияют на рациональность повседневных решений, который мы принимаем на работе и в личной жизни. При этом будучи субъектом, который принимает решение, порой сложно осознать собственные искажения, но гораздо легче заметить со стороны в решениях другого человека. Каждый из нас может по возможности предостерегать своих коллег, друзей и близких от влияния когнитивных искажений, и так победим!