Всем привет! Хочу показать вам полезный инструмент для работы с новыми подразделениями в бизнесе. Это хороший и довольно точный способ понять, что происходит в покупаемом (адаптируемом, принимаемом вами под управление) бизнесе с точки зрения командной работы. Особенно ценным он будет, если новая команда занимается чем-то ну очень специфическим и напрочь вам непонятным, и вы подозреваете, что половина… эм… работает не очень эффективно.
Этот инструмент, справедливости ради, не позволит вам понять суть работы специалистов, но сделает для вас явным их собственное мнение о том, кто знает предмет, кто нет, кто важен, а кто аутсайдер, кого беречь и удерживать любой ценой, а кого отпустить при первой же возможности. А больше нам, в сущности, ничего не требуется: именно мнению специалистов по тому вопросу стоит доверять, сделав небольшие поправки на «взгляд изнутри»
Эта методика построена на основе комбинации социометриии, теста командных ролей (Белбин) и нескольких мелких практик командной работы.
Ниже я расскажу
что такое социометрия и зачем нам Белбин
как построить социометрический граф «на живых людях
как не испортить данные в процессе сбора
- как построить анкету для получения адекватных данных
- что получится в итоге
Социальный граф
Если упростить до предела, есть люди, а между людьми есть связи. В эпоху социальных сетей это очень легко понять: пользователи в сети соединены связями «дружбы» в явном виде (есть подписка) или в неявном (они не подписаны, но ведут себя как если бы да). Выглядит это примерно вот так
В реальной жизни
Люди во плоти друг на друга не подписываются. Они просто работают или не работают вместе, обедают, выбирают, с кем ночевать на корпоративных выездах, просят помочь, когда что-то не получается, наливают кому-то кофе и кому-то в этот кофе тихонько поплевывают.
Чтобы как-то это взаимодействие ухватить, я предлагаю использовать адаптированную к бизнес-ситуации процедуру социометрии (изобретение аж 19 века, то есть простое, делается руками на бумаге без проблем и не требует никакого сложного программного обеспечения). В ходе этой процедуры автор методики предлагает участникам исследования отранжировать коллег, отвечая на вопросы вроде «С кем бы Вы стали выполнять рабочую задачу А?», «Кого бы вы позвали на день рождения?» и так далее.
Чем чаще человек оказывается к верху списка, тем больше баллов он получает при подсчете. Чем чаще оказывается внизу, тем меньше. Подробности подсчета есть, например, вот здесь: https://psyfactor.org/lib/sociometriya_moreno.htm
Кроме этого, существуют отлаженные годами использования разнообразные тесты командных ролей (я предлагаю именно Белбина как основу, потому что по ней есть хорошая обширная статистика, и его легко будет анализировать), и их тоже можно использовать.
Как построить анкету для получения адекватных данных
На выходе мы хотим получить вот такой примерно результат:
Здесь синим помечены специалисты, зеленым – лидер, рыжим – организационная поддержка.
Можно попытаться провести несколько опросов для сотрудников, но практика такова, что почти все опросы после максимум второго начинают фальшивить. Поэтому опросить надо за один раз.
Конкретные вопросы, по которым Вы будете делать социометрию, зависят от предварительной оценки ситуации в бизнесе и ваших планов: если вам надо сократить персонал вдвое, и все это делается, чтобы понять, как при этом не угробить рабочий процесс, нам нужен один список вопросов. Если вы наоборот, очень ими всеми как редкими специалистами дорожите, набор вопросов будет другой.
Примеры вопросов для социометрии:
- С кем бы вы запускали ракету в космос (сложная рабочая задача)
- Кому бы вы доверили снабжение в экспедиции на Северный полюс (кто занимается в команде организационной работой)?
- С кем бы пошли на сложные переговоры? (кто в команде главный по контактам?)
- Соберите из коллег команду из 3 человек? А из 6? Если бы с ними на Марс лететь?
- Если бы бизнес делать? К кому вы ходите, если у вас возникают затруднения? Кто ходит к вам? С затруднениями какого рода?
Анкета Белбина для выявления командных ролей довольно стандартна.
Чтобы эта процедура дала желаемые результаты, очень важно сначала хорошо продумать, ответы на какие, собственно, вопросы вы сами хотите получить в итоге.
Как собирать данные
Вот это самая сложная часть. К сожалению, потребность в такого рода «замерах» возникает в эпоху больших перемен. А сотрудники «в среднем по больнице» опасаются этих перемен, даже если им ничего не угрожает и все делается только ради того, чотбы они не разбежались, оказавшись в новой корпоративной культуре.
Чем незаметнее пройдет этот процесс, тем лучше. Чем меньше интереса вызывает ответственное лицо, тем лучше. Как в любой другой науке, измеряя объект, мы меняем его. Отсюда несколько правил-хитростей, которые помогут Вам получить минимально перекошенные результаты.
1. Инициировать эти опросы должен кто-то, не вызывающий опасений. В сущности, это тот случай, когда хорошо бы выглядеть идиотом: меньше почтения- меньше страха - меньше внимания, ответы честнее.
2. В идеале хорошо бы все это спросить ДО анонса любых крупных изменений
3. Обязательно проведите предварительную беседу. Объясните, что задача этих анкет – описать все как есть, и на эти вопрос нет и не может быть правильных или неправильных ответов.
4. Выделить определенное рабочее время для заполнения анкеты для каждого сотрудника. Лучше, если это не будет одновременно и всего отдела. Списать ответы тут не получится, но вот командное обсуждение точно не пойдет на пользу результатам.
5. Постарайтесь нанять для этой работы кого-нибудь извне. Это обеспечит вас и менее предвзятым взглядом, и возможностью расстаться потом с ответственным лицом.
ОГРАНИЧЕНИЯ
В целом, эти инструменты можно использовать на всех, но надо понимать, что HR отдел, скорее всего очень быстро и отчетливо поймет, что вы хотите узнать.
ИТОГИ
Итоговый документ выглядит как карта отдела (или нескольких) с внутренними взаимосвязями. Чаще всего встречаются взаимно объединенные группы по 2-4 человека. Для каждого участника появляется командная роль, которая, как правило, хорошо увязывается с местом в карте. Этот документ нужен, чтобы акционер понимал, что, собственно, там в отделе происходит и как он работает. Он не иерархизирован и просто описывает реальность.
Чтобы Эта нейтральная карта стала способом принятия управленческих решений, к ней нужно добавить представление акционера о том, какую ценность создает компания.
Понимание этой реальности позволяет увидеть связь работы отдельных сотрудников с ценностью, и планировать вознаграждение соответственно