Любые дискуссии и статьи об инновациях следует начинать с синхронизации терминологии. Что такое инновации?
Существуют разные точки зрения, например:
«это когда делаешь что-то не просто хорошо, а гораздо лучше других»;
«новые бизнес-модели на старых рынках»;
«внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком» (С) Википедия.
Являясь практиком во всем, что связано с понятием «инновации», я сформулировал следующее определение: инновации — действия, результат которых неочевиден. В первую очередь это эксперимент с перспективой кратного роста. Потому что если у вас случился запланированный кратный рост, то это уже не инновации, а стратегия.
Сформировано множество классификаций инноваций и их результата, но предлагаю сфокусироваться на двух базовых способах для компаний — это открытые и корпоративные инновации. Для наглядности мы с Ани Кочарян когда-то разработали табличку на базе которой всегда показываем цели и результаты работы в каждом из направлений.
Корпоративные инновации (внутренние)
Новая экономика — это экономика знаний и борьбы за таланты. Корпоративные инновации предназначены прежде всего для развития потенциала сотрудников. Чаще всего они сфокусированы на оптимизацию внутренних процессов и поиск потенциала «поддерживающих» инноваций, которые постоянными мелкими изменениями совершенствуют «цепочку создания стоимости» и увеличивают EBITDA.
Талантливых сотрудников тяжело привлечь только одним материальным вознаграждением, поэтому наиболее успешные компании на своих рынках (Google, Amazon, Яндекс, Лаборатория Касперского и др.) стараются предоставлять свободу маневра и доверять ответственность по принятию решений руководителям проектов и владельцем продуктов. Ответственность невозможна без свободы, а свобода не дает плодов при отсутствии высокого уровня компетенций. Отсюда следует, что качественно новые продукты и идеи могут рождаться с большей степенью вероятности, когда в организации приветствуется инициатива и создаются возможности по ее воплощению, однако это приводит к успеху в случае высокого требования к компетенциям сотрудников и большим вложениям в их развитие.
Самый простой способ запустить маховик внутренних инноваций в компании — создать корпоративный акселератор для сотрудников. Это формат, при котором сотрудники предлагают свои идеи и продуктовые гипотезы в направлениях, обозначенных ТОП-менеджментом, и, в случае одобрения, проходят интенсивную обучающую программу по азам предпринимательства и прототипирования, параллельно создавая продукт. На выходе получаются или не получаются прототипы готовых решений для внутренних процессов или новых/существующих рынков.
Стоит учитывать тот факт, что по итогам прохождения программы сотрудники уже не смогут жить по-прежнему в рамках привычных рутинных обязанностей, и, значит, следует заблаговременно подумать о возможности создания «песочницы инноваций» — физического и/или виртуального пространства, в котором создаются и тестируются гипотезы новых продуктов, не привязанных к существующим KPI в рамках иерархичной корпоративной системы (business as usual), но где существуют свои способы оценки эффективности и перспективности каждой гипотезы. Особый «дивный новый мир», в котором приветствуется инициатива и неудачи, если из них можно получить полезные данные, применимые в будущем.
Платой за участие сотрудников компании в новом формате развития собственного потенциала будет уход из компании наиболее и наименее успешных участников акселератора. Наиболее успешные сотрудники, раскрывшие свои предпринимательские способности, с высокой степенью вероятности убегут на волю для запуска собственного бизнеса. В таких случаях компании уже не удержать сотрудника, поэтому лучше всего его поддержать и предоставить возможность сохранения рабочего места на ближайшие 1-2 года.
Наименее успешные участники акселератора могут предположить, что их таланты не были оценены по достоинству и покинуть компанию с целью поиска себя в другой организации. Поэтому важно создание «песочницы инноваций» и плана работы с сотрудниками после выпуска из программы. Правда, не стоит заранее расстраиваться по поводу возможных потерь талантов, как показывает практика и методы математического анализа, в итоге покидает компанию немного сотрудников, укладывающиеся в параметры нормального распределения.
По итогам 2-3 итераций запуска корпоративных акселераторов компания наполнится сотрудниками из большей части функций и процессов компании, что позволит наполнить «песочницу инноваций» идеями и рабочими руками для тестирования продуктовых гипотез по конвейерному методу (как пирожки печь).
Открытые инновации (внешние)
Если суть корпоративных инноваций (внутренних) состоит в использовании существующих ресурсов и компетенций компании, то потенциал развития открытых инноваций (внешних) состоит в привлечении недостающих компетенций и ресурсов у других корпорации.
Организация системной работы с открытыми инновациями позволит поставить на поток тестирование бизнес-гипотез, которые лежат за пределами компетенции компании с участниками рынка за небольшие деньги в масштабах корпорации. По сути, вся идея открытых инноваций в том или ином виде сводится к созданию и тестированию продуктовых гипотез «как можно быстрее» и «как можно дешевле». Практика моих коллег и мой личный опыт показывают, что пилотные проекты со стартапами (то есть тестирование бизнес-гипотез) можно укладывать в 3 месяца и 1 млн руб., что при команде стартапа в 3 человека и полной занятости дает стоимость 1 человека-дня около 4 800 руб. в день, а это в 5-10 раз дешевле, чем у вендоров и консультантов.
Для успешного старта работы в данном направлении потребуется провести большое количество проблемных (CustDev) интервью с руководителями компании на разных уровнях ,и путем синтеза полученной информации определить наиболее важные для компании проблемы, решить которые требуется как можно скорее (потому что происходит измеряемая потеря выручки или рост затрат), а компетенции или ресурсы внутри компании отсутствуют. Подробнее данный процесс описан в моей статье «Инновации «без соплей».
Важным элементом развития открытых инноваций в корпорации является работа по созданию новых и реинжинирингу бизнес-процессов. Существующие бизнес-процессы в корпорациях, как правило, рассчитаны на сложное и долгое согласование договоров с такими же большими и сложными по структуре корпорациями. При этом зачастую правила для контрактов на миллиарды применяются аналогичные к контрактам на сотни тысяч или миллионам, что значительно ограничивает возможности привлечения к работе стартапов в виде подрядчиков. Создание отдельного пути в рамках существующего бизнес-процесса по заключению договоров и осуществлению выплат стартапам позволит существенно ускорить процесс тестирования продуктовых гипотез и даже, возможно, усовершенствовать основной процесс согласования договоров в компании.
Одним из самых актуальных вопросов является вопрос схем финансирования и авансирования проектов со стартапами, поскольку корпорациям неудобно применять «специальные» правила для работы с инновационными маленькими компаниями, а те, в свою очередь, не могут подстроиться под основной процесс, потому что могут «умереть» (закрыть бизнес) пока ждут выплаты с отсрочкой платежа в 60 дней. Поэтому стоит начать с определения границ пилотных и инновационных проектов, критериев их эффективности и KPI. Это исключит риск попадания в «воронку» таких проектов случайных инициатив, которые хотят пролоббировать по упрощенной процедуре. Критериями инновационных проектов могут стать причины, лежащие в основе появления открытых инноваций — существует бизнес-потребность и отсутствует компетенция по ее реализации. Соответствующие критерии могут быть подтверждены ответственными сотрудниками.
На пересечении открытых и корпоративных инноваций рождается культура инноваций, управление и развития которой требует непосредственного вовлечения директоров по персоналу и стратегии в корпорации. Подробнее поговорим об этом в следующих публикациях.
Частный консультант по инновациям и трансформации бизнеса
Ex-руководитель проектов по трансформации Леруа Мерлен
Ex-трекер ФРИИ