Сотрудник стартапа выглядит непринужденно, одет в джинсы и худи, добирается утром до работы на электромопеде или велосипеде, со стаканом свежего смузи или кофе на овсяном молоке. А возможно, вообще не выходит из кровати (зачем, когда вся команда на ладони в Slack). Именно так я представляла себе американские стартапы, пока сама не получила опыт работы сразу в нескольких бизнес-проектах в США после завершения своей учебы на MBA. Заокеанским странствиям предшествовали несколько лет увлекательной работы в большой и в сложноструктурированной компании со штаб-квартирами в Токио и Женеве.
Новый опыт оказался поистине бесценным. Все как и было обещано: проекты придумываются и реализуются быстро, ничто не растягивается во времени в ожидании очередного approval. Если нужно что-то менять срочно и радикально, все происходит в лучших традициях business agility: установили проблему, обсудили, нашли решение, исправили. Сложное становится простым, простое никто не превращает в сложное. Чтобы поговорить с CEO и донести всю информацию, договариваться о встрече за неделю не нужно. Если он не в соседнем «аквариуме», так точно в WhatsUp/ iMessage/ Slack/Skype. Ресурсов (и финансовых в том числе) по-минимуму. Максимум выжимается практически из всего. Неопределенности никто не боится. Корпоративных призывов в духе «одна цель – одна команда»не распространяют – одинаково заряженным энергетическим атомам это и так очевидно.
Такому динамизму и гибкости большим, сложноподвижным корпоративным гигантам действительно стоит поучиться. Впрочем, как и инновационным и ловким стартапам есть, что взять на вооружение от именитых корпораций. И эта сторона вопроса показалась мне крайней интересной. Я стала анализировать, что вынесла из корпоративного мира и что привнесла в новое дело.
Культура организации
Моя «корпоративная» история началась около шести лет назад. Первый рабочий день. Менеджер по работе с персоналом принесла огромную стопку политик, стандартов и процедур, дала два часа времени и попросила расписаться, когда ознакомлюсь. Чтение технических документов шло естественно по диагонали. Не терпелось добраться до рабочего места. Как только этот торжественный момент случился, на моем столе меня ожидал еще один документ – Кодекс поведения, с которым меня также попросили ознакомиться.
Понимание того, зачем так много погружения в процедуры и как все эти элементы взаимосвязаны в общей организаторской культуре пришло позже. Работа в стартапах - сначала в финансовом, а затем технологическом - показала еще большую ценность регламентированных политик и процедур для всей команды, пусть и небольшой.
Оба стартапа, где я работала, находились на двух разных этапах развития: один только выходил на старт (DroneInnovationHub), другой уже строил стратегии о дальнейшем расширении (Logos Capital). Молодая финансовая компания с фокусом на устойчивое развитие (impact investing), со всей присущей строгостью и точностью тогда активно разрабатывала политики (clients/employees onboarding; media and social media policy).
Компания, которая учит бизнес, как применять дроны в полях и на производстве, доставлять с помощью беспилотников грузы и медикаменты в труднодоступные места, собирать данные, инспектировать различные территории, оценивать страховые убытки и т.д., к моменту моего прихода находилась в неведении.
Руководству, состоящему из крепкой и дружной (мужской) компании, казалось нет необходимости в бумажных договоренностях. Практика доказывала обратное. Когда клиентов и сотрудников становилось больше, договоренности стали нарушаться, часы работы сдвигаться, инвентарь ломаться и исчезать, этическое и неэтическое размываться, и всем стало понятно, на дружеской привязанности и даже возможно схожих мировоззренческих установках бизнес-отношения строиться не могут. Конфликтов, пусть и в духе конструктивных дискуссий, избежать не смогли. Порядок и ясность в работу помог вернуть Кодекс поведения, а также зафиксированные на бумаге стандарты качества.
Кодексы поведения - действительно важный инструмент управления, который способен положительно влиять на репутацию всей структуры внутри и вовне, формировать доверие со стороны деловых партнеров, регламентировать поведение сотрудников в неоднозначных этических ситуациях, выявлять приоритетные для организации ценности и доводить их до всех сотрудников, как стажеров (опора стартапов), так и опытных профессионалов.
Именно кодекс поведения с четко сформулированной миссией, ценностями и программой ответственности перед партнерами, обществом и окружающей средой может помочь стартапам ответить для себя на ключевые вопросы: для кого я делаю свой продукт, как мой бизнес меняет этот мир, чем мы отличаемся от конкурентов, почему потребитель должен выбирать нас. Как только ответы будут найдены, красноречивый питч и ценностное предложение продукта фактически уже готовы.
Популярный сервис Hubspot, охватывающий все области интернет-маркетинга, недавно опубликовал итоги опроса более 290 стартапов.Неудивительно, что большинство молодых организаций сфокусированы на поддержании высокого уровня продаж (32.1%), на продвижении бренда (24.8%), получении дополнительных источников финансирования (15%). И только около 8% задумываются об организационной культуре в целом и всего 2% - о культуре разнообразия и равноправия (diversityandinclusion), в частности. При этом все те же опросы подтверждают: только при одной сбалансированной гендерной диверсификации выручка компании может увеличиться до 20%.
Не злоупотребляйте вашей гибкостью
Еще одно определение, которым славятся стартапы, это гибкость, так называемая, flexibility, умение быстро подстраиваться под реалии рынка, покупателя, клиента, не бояться меняться, быть храбрым перед лицом неопределенности и рисковать. Неповоротливые корпорации в этом плане действительно отстают, хотя и старательно пытаются внедрять стартаповский дух в своем деле. Однако вопрос, насколько нужно быть flexibleв гонке за лидерство и выживание, мало, кто себе задает. Мой опыт показал, что стартапы на первых этапах развития настолько становятся гибкими, что зачастую злоупотребляют этим. Дедлайны легко сдвигаются, роли быстро меняются, зоны ответственности в коллективе из пяти-семи человек размываются: понять, кто и за что отвечает, не всегда представляется возможным.
Здесь действительно никого не назначают на выполнение конкретных задач (хотя на визитках и будут значиться должности и все уровня VP), скорее, все занимаются всем. Меньше общения по почте, меньше отделов, меньше сама структура – все для упрощения работы. Один человек исполняет роли и администратора, и менеджера по работе с персоналом, и ответственного за коммуникации, ведет аккаунты в социальных сетях и при всем при этом разрабатывает бизнес-стратегии. Это с одной стороны призвано помогать стартапам связаться с конечным потребителем, а также выжимать максимум из доступных ресурсов. С другой стороны, при всей универсальности сотрудников это не помогает избежать хаоса и обрывочных коммуникаций в работе. И снова возвращаемся к основам операционного менеджмента: зоны ответственности нужно распределять, а KPI устанавливать в индивидуальном порядке.
В этом отношении пригодились наработки корпораций, где в начале года для каждого сотрудника устанавливаются цели, обсуждаются его личные компетенции, области для развития, а в конце года выставляются отметки и в соответствии с ними распределяются премии. Для руководства это важный рычаг управления командой, для сотрудника - дополнительная мотивация развиваться и добиваться еще больших результатов.
Нажмите на паузу
Если продолжить тему вечного и необходимого, то еще одна важная составляющая корпоративной культуры (хоть и трудно достижимая) – это work-lifebalance. В стартапе про это даже не вспоминают. Как писали русские классики, «счастливые часов не наблюдают». Не имеет значения - раннее утро, день, ночь, суббота, воскресенье, государственные праздники. Все увлечены работой. Звонки перед ночным сном считаются нормой. Все всегда в доступе.
Знаменитые корпоративные автоответы «Thank you for your email. I will be out of the office with no or limited access to email» посчитаютстранным, даже смешным. CRM-система, сообщения, task-менеджеры у каждого в телефоне. WiFi работает исправно и на высоте 10000 м. Такой преданности работе можно аплодировать. Работа заточена на максимальную производительность за минимальное количество времени. Один месяц в стартапе по скорости реализации проектов может быть приравнен к году работы в большой компании. Однако от человеческой природы не убежишь. При всей автоматизации процессов, адресной помощи искусственного интеллекта, умные технологии все еще управляются реальными людьми, которые хотят спать, есть, ходить в отпуск, проводить немного времени с семьей и друзьями. При хроническом недостатке всего этого, сверхнагрузка и бессонная самоотдача рано или поздно дадут сбой. Сначала внутренний. Потом внешний. За формулой расчета ROI будут скрываться неизмеримые вложения, которые уже потребуют других метрик и коэффициентов. Названия им пока не придумали.