Внутрифирменная подготовка продакт менеджеров в b2b/b2g компании. Что мы поняли за 11-ти недельную программу?

В этой статье я хочу поделиться своим опытом и выводами со всеми сочувствующими теме развития продуктового подхода в компаниях. Вначале будет краткое описание того, что мы сделали, а затем самое интересное - к каким выводам пришли.

С конца марта по середину июня мы проводили внутрифирменную подготовку продакт менеджеров для компании Х. Зачем мы это cделали? У компании есть ряд клиентов (региональные гос органы и энергетические холдинги), обслуживание которых и составляет основной доход. Существующая ситуация не устраивала акционеров по ряду причин: длинный цикл сделки, отложенная оплата, обновление стека технологий, изменчивость нормативной базы, трансформация рынка и др. Мы исходили из того, что развитие компании связано с созданием и выводом на рынок новых продуктов. Вроде очевидно, что продукты создают продакт менеджеры. Для развития компетенции продакт менеджмента в компании, а именно подготовки кадрового резерва продактов и повышения продуктовых компетенций сотрудников компании, мы и подготовили нашу программу.

Как она проходила?

Мы провели набор и отбор участников: получили 220 откликов, провели 74 собеседования, отобрали 36 участников программы. Забегая вперед, скажу, что основным каналом, по которому приходили отклики был hh.ru, вторым vc.ru, третьим - несколько продуктовых телеграмм-каналов. Grintern, Superjob, Антирабство, карьерные центры при ВШЭ, экономическом факультете МГУ, Московском Политехе - поставляли кандидатов, но их уровень и количество не сопоставим с названной тройкой лидеров.

Программа была рассчитана на 10 недель (получилось 11) и включала в себя три режима.

Лекционный - мы организовали девять лекций, три из которых были скорее теоретическими: “Введение в профессию, инструменты, рынки, стадии жизненного цикла продукта” - Дмитрий Безуглый; “Работа с потребителем, выявление проблем” - Глеб Тертычный и “Управление разработкой” - Алексей Дерюшкин. А шесть выступлений представляли кейсы: Дмитрий Школьников (airpush.com), Евгений Белозеров (pay-me.ru), Петр Щеглов (myoffice.ru), Илья Китанин (iidf.ru/startups/preaccelerator), Денис Хадасков (rtlabs.ru) и Илья Ивахин (gkosnova.ru). Пользуясь случаем передаю спикерам привет и благодарность))

Исследовательский - состоял из двух частей. В первой собрали запросы от сотрудников компании, разбили их на 4 группы и предложили стажерам. По каждой теме был куратор от компании, на исследование отводилось две недели, которые заканчивались докладом по результатам проведенной работы. Вторая часть - составили список авторов для продактов: Марти Каган, Стив Бланк, Эрик Рис, Роб Фитцпатрик, Нир Эяль, Клейтон Кристенсен, Элистер Крол и Бен Йосковиц, Александр Остервальдер, Оливер Гассман, Джеффри Лайкер, Масааки Имаи... Стажеры, выбрав себе по источнику, подготовили доклад со схематизацией основного содержания через призму ПМ. Каждый стажер изучил по одной книге, но при этом послушал и обсудил доклады по всем остальным трудам.

И третий режим - стартовая подготовка. Сотрудники компании представили три продукта, описали функционал и возможности, клиента и его ситуацию. На материале одного из продуктов было дано тестовое задание.

Также мы провели деловую игру «Платформизатор», которая выявляла стажеров, склонных к действиям в ситуации неопределенности, и знакомила со спецификой кооперации в отрасли.

В целом, программа подготовки дала возможность проявить себя и стажерам, и компании - на дистанции в 11 недель, в трех режимах и игре по каждому стажеру накопилось достаточно информации, чтобы можно было делать выводы о софт и хард скиллс и их мотивации. Стажеры за это время увидели компанию изнутри, познакомились с сотрудниками, офисом, «пожили» в компании.

В финальную часть программы прошло 10 стажеров, все они остались в базе компании в функции кадрового резерва. Это те люди, которым компания может сделать офер, а также приглашать на отраслевые мероприятия, лекции, митапы, презентации продуктов.

По результатам выполнения тестового задания семерых пригласили на собеседование. Пятеро из них были зачислены в резерв компании Х, один из них сразу же получил офер, одного рекомендовали партнерам, возможности сотрудничества с другими резервистами обсуждаются руководством компании.

А теперь про выводы, которые мы сделали:

1. Скиллсет. В сети есть немало подборок про хард и софт скилл, они очень любопытны, но не всегда однозначно работают для скоринга конкретного сотрудника. Зафиксирую основные знания и умения продакта, которые мы выделили по результатам программы. Их всего шесть:

• аналитика (работа с данными, метриками, открытыми источниками)
• кадры (продакт должен уметь собирать команду и учить учиться её участников)
• экономика/финансы (собирать P&L)
• эксперимент (итерационный подход к проверкам гипотез)
• цифровая грамотность (формулы/макросы/скрипты/темплейты и прочий джентельменский digital набор)
• мышление (видеть, интерпретировать и обсуждать деятельность компании, тренды в отрасли, перспективы в технологиях)

2. Лекционный режим. Внешние спикеры знакомили с представлениями о продакт менеджменте (какие инструменты существуют, кейсы применения этих инструментов, стадии ЖЦ продукта, специфика рынков b2c/b2b/b2g и др.), стажеры за счет своих вопросов уточняли понимание, а сотрудники компании корректировали и “приземляли” эти представления на практику компании. В итоге компания получила развитое (относительно старта программы) представление о работе продакта, разделяемое стажерами и сотрудниками.

3. Переосмыслив опыт компании Х и кейсы, с которыми нас познакомили спикеры, мы выявили ряд особенностей позиции продакта в b2b/b2g компании:

• когда речь заходит про работу с финансами, то оказывается, что юнит-экономика не самый подходящий инструмент, и продакту важно уметь собирать P&L, считать CAPEX и OPEX
• agile часто трансформируется в госэджайл, который «нужно уметь готовить»
• горячо всеми любимому customer development'у в виде проблемного интервью для проверки гипотез достаточно подробно учат, но нужно иметь в виду многопозиционную структуру клиента (пользователь, заказчик, регулятор, приемщик, плательщик, потребитель), и с каждой позицией нужно устанавливать контакт по разным каналам
• циклы сделок длиннее, поэтому проверка гипотез занимает больше времени;
• вижн продукта сначала определяется заказчиком, а потом трансформируется в процессе реализации (если повезет)
• концепт “подрывных инноваций” Кристенсена стоит будто в стороне от фреймворков продакта

4. Успех стажировки определяется степенью готовности компании к участию в ней. Есть несколько параметров которые важны:

• вовлеченность первого лица (в нашем случае генеральный директор прочитал лекцию о компании, отрасли и задачах стоящих перед стажерами-продактами)
• участие топ-менеждеров во всех режимах (в нашем случае директор по развитию и начальник отдела управления продуктами)
• включённость линейных продактов и других сотрудников в программу (участие в лекциях с вопросами спикеру, включение в исследования)
• доступ к технологическому стеку и команде разработчиков
• разработка фич и пробных версий
• атмосфера и открытость компании

От полноты реализации этого списка сильно зависит продуктивность программы.

Надевая шляпу скрам-мастера могу сказать, что данная статья выполняет функции ретроспективы и впереди, разумеется, следующий спринт. Сняв шляпу, отмечу, что способ подготовки продактов является предметом массового экспериментирования. Те, кто в теме, наблюдают резкое увеличение за прошедший год количества онлайн и офлайн занятий, телеграм-курсов, программ с отложенной оплатой, туториалов от it-гигантов. Мы сфокусировались на “выращивании” продактов внутри организации, работающей преимущественно на b2b/b2g рынках. Наша программа - средство кастомизации представления о продакт менеджменте для конкретной компании, средство вовлечения сотрудников и подготовки кадрового резерва. О том, как можно развивать продуктовую компетенцию в вашей компании готов обсудить за пределами статьи, пишите на [email protected].