Три «тормоза» корпоративного акселератора

Сейчас многие компании запускают корпоративные акселераторы для развития внутренних инноваций с помощью сотрудников. По сути, это программы интенсивного развития компетенций сотрудников по запуску и сопровождению новых решений для клиентов компании. Бизнес-результатом корпоративного акселератора является продукт или сервис, разработанный в короткие сроки с минимальными начальными вложениями.

Обычно все начинается с желания бизнеса развить предпринимательское мышление у сотрудников в компании и благодаря этому выстроить процесс работы с внутренними инновациями. Это желание обусловлено рядом факторов внешнего рынка, которые требуют от сотрудников таких компетенций как гибкость, умение работать в условиях высокой неопределенности, умение решать нестандартные задачи, скорость, понимание “болей” и задач клиентов и проактивная реакция на них. Большинство из вышеперечисленных компетенций абсолютно не соответствуют регламентам корпоративного мира. По большому счету, существующие процессы и инструменты обучения и развития не помогают компании развить предпринимательский дух. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Самая большая глупость – это делать тоже самое и надеяться на другой результат». Именно поэтому компании прибегают к такому инструменту как акселератор, который помогает за короткие сроки поменять привычный для корпорации и сотрудников образ действий.

Если вы решили запустить корпоративный акселератор, то обратите внимание на три главные “мелочи” до запуска и дизайна самого акселератора.

Один из трендов современного мира – потреблять тренды, то есть работать на "хайпе". Бизнес тоже грешит этим желанием и порой забывает про целесообразность внедрения того или иного тренда.

У каждого корпоративного акселератора должен быть бизнес-запрос, будь то продукт или функция в компании. Для этого нужно сразу ответить на вопрос: «Какие задачи мы хотим решить через данный инструмент – акселератор?»

Сложность в том, что обычно все хотят всё и сразу, и “волшебный” акселератор решит все проблемы. Зачастую в корпоративных акселераторах основной задачей становится именно работа с человеческим капиталом – это значит, что развитие знаний и навыков будет ключевым. Именно поэтому важно сразу расписать все те знания и умения, которые бизнес называет “предпринимательский дух” и определить метрики для их оценки. Проблема в том, что это несколько абстрактный параметр, тем не менее оценить его можно.

Например:

Компетенция: клиентоориентированность

Развивающие действия (то, что поможет “прокачке” навыка): пройти обучение Customer development, провести Х количество глубинных интервью с клиентами

Метрики оценки (как понять, что полученные теоретические знания перешли в навыки и действия): обратная связь 360 от коллег и руководителя, перенос компетенций на текущие задачи

Меня часто спрашивают про метрики в рамках развития компетенций: что и как мерить? Отвечаю: в рамках акселератора задача команды – разработать продукт с помощью новых полученных знаний, инструментов и методов под сопровождением трекеров или менторов. На финале корпоративного акселератора необходимо ответить на два вопроса для оценки количественных и качественных метрик соответственно: 1) Сколько вы готовы инвестировать в то или иное решение, чтобы внедрить его в компанию? 2) Какие изменения произошли с сотрудником и командой?

Буквально 90% успеха акселератора будет зависеть от качества сопровождения программы и постоянной обратной связи между бизнес-заказчиком и проектом. В рамках корпоративного акселератора можно выделить несколько категорий участников: менторы от бизнеса, трекеры, сотрудники, заказчик(-и) и куратор программы. Куратор акселератора – это человек, который управляет программой и постоянно берет обратную связь по процессу от трекеров, менторов и участников в целях ее корректировки. Высокий уровень коммуникаций и модерация процесса акселерации – основные навыки куратора, а одна из его ключевых задач – наладить процесс обратной связи между всеми участниками и стать мостиком между бизнесом и проектами в акселераторе.

Многие компании недооценивают роль внутреннего куратора и верят в мантру: “внешние консультанты/трекеры придут и изменят нас”. К сожалению или счастью, только в синергии можно создать качественный результат и долгосрочный импакт. Необходимо осознавать, что корпоративный акселератор завершится, опыт сотрудников в нем соотвественно. И возращение «обратно», в текущие процессы и среду, может оказаться для некоторых участников корпоративного акселератора культурным шоком, а их проектов - смертью. Есть риски, что проекты не смогут потом интегрироваться в компанию, так как будут оторваны от бизнес-потребностей, а сотрудники после акселератора с другим мышлением и подходами к разработке продукта столкнутся с непониманием и сопротивлением со стороны коллег.

Избежать этого помогут активности по переносу положительного опыта и нужных инструментов из корпоративного акселератора в текущие бизнес-процессы. И это задача куратора. Для этого ему необходимо, во-первых, иметь поддержку от топ-менеджмента и авторитет; во-вторых, аналитику по «узким местам» и возможностям в текущих бизнес-процессах. Внешний консультант или трекер, который сопровождает проекты в акселераторе, может оказать экспертную поддержку в данном вопросе: выбрать нужные инструменты, отметить разрыв в коммуникации команд со стейкхолдерами, однако только куратор процесса внутри компании имеет возможность влияния на интеграцию необходимых практик в компанию.

Как правило, по итогам акселератора компания получает прототипы новых продуктов и сервисов для запуска в пилот или готовые решения для внедрения. Для того чтобы интеграция нового случилась, важно поставить в известность всех стейкхолдеров процесса, в частности “back office” компании. Бухгалтерия, юридический отдел, безопасность, ИТ-поддержка живут по своим установленным регламентам, однако они также становятся невольными и непосредственными участниками трансформации. Изменение процедур в компании – один из важных этапов внедрения корпоративных инноваций. Чтобы ваши коллеги поддержали вас и приложили свои усилия, в компании на уровне топ-менеджмента должно быть сформулированное намерение на инновации и редизайн процессов, которые способствуют их внедрению. В процессе акселератора приглашайте коллег на demo-дни команд, коммуницируйте смыслы происходящего: объясняйте, почему тот или иной продукт в акселераторе сейчас необходим бизнесу, ищите вместе другие способы интеграции, а главное – признавайте их труды и вовлекайте в процесс не в конце (а еще хуже – после), а с ранних стадий, когда еще есть время на поиск и дизайн новых процессов.

Итак, чтобы окончательно очертить карту потенциальных препятствий на пути вашего корпоративного акселератора, предлагаю пройтись по чек-листу готовности. Это те задачи, которые нужно решить перед запуском “двигателей” вашего акселератора.

• Есть лицо, принимающее решение или бизнес-заказчик;
• Есть ответ на вопрос: «Зачем нам акселератор и какую “боль” в компании мы хотим излечить?» (на этом этапы вы можете понять, что вам нужен другой инструмент);
• Проведен анализ навыков и компетенций или “узких мест” в текущем процессе;
• Поставлены метрики: качественные и количественные;
• Определены сроки акселератора;
• Утвержден бюджет;
  
• Вовлечены стейкхолдеры (включая back-office);
• Определен профиль участников акселератора;
• Готов состав менторов и трекеров;
• Определены ключевые воркшопы в рамках акселератора;
• Согласован предварительный состав жюри-инвесторов на финал.

Автор: Ани Кочарян, бизнес-трекер, консультант по развитию корпоративных инноваций

Редактор: Филимонова Дарья