Привет! Я Владимир, фаундер и CEO Teachbase. Подумал, классная может быть рубрика для блога: честно рассказывать про моменты, когда я сильно облажался. Факапы повлияли на то, как мы строим Teachbase. Сегодня расскажу об ошибках в найме: какие вынесли уроки и как перестроили процессы в компании. Сейчас у нас 120 сотрудников в разных странах — четко и эффективно работают на удаленке. А когда-то — спали в офисе.
Кстати, активнее о личном опыте в бизнесе рассказываю в своем телеграм-канале. Подписывайтесь, если материал показался интересным.
Прочитал у Димы Волошина, основателя OTUS и моего партнера: «В нашем обществе очень некруто говорить об ошибках». И тоже это чувствую. Удивительно, насколько иначе на Западе.
У них: запустил 5 стартапов и везде прогорел — круто.
У нас: запустил 5 стартапов и везде прогорел — парень, ты неудачник.
Про свой путь в бизнесе могу написать, наверное, книжку — и, может, когда-нибудь даже напишу. Но сейчас будут небольшие отрывки. Расскажу о своем первом факапе. Как мы делали Webils — по сути первую версию Teachbasе.
Начинали мы в 2010 году с запуска платформы для подготовки к ЕГЭ. Дело не пошло. Через несколько лет мы поменяли вектор и появился наш проект в области корпоративного обучения. Назывался он Webils. Web Interactive Learning System. Самое неудачное из названий, когда-либо придуманных мной, — но речь будет не про этот факап.
Неумение нанимать
Пройдя небольшой путь и набрав первых клиентов, мы даже смогли выиграть конкурс «Формула ИТ», который устраивал МГУ среди предпринимательских проектов выпускников и студентов московских вузов. Так привлекли денег в свой проект. А дальше все как в тумане… Найм команды…
Мы собрали команду так, что через год у нас был дизайн, но не было продукта. Вообще. Ноль. Мы работали тогда не в формате remote — удаленки откуда угодно, как сейчас в Teachbase. Все люди были под боком, сидели в небольшой комнатке. Но это не спасало.
– Один сотрудник иногда засыпал на рабочем месте (нет, не из-за переработок 😉).
– Другой работал по документам у нас, а фактически — на другого человека. То есть он просто сидел в нашем офисе, трудился на другом проекте и месяца три успешно кормил завтраками.
– Третий писал код, а спустя полгода мы выяснили, что его код нечитаем. Другие разработчики не могли его понять и поправить.
– Еще один застревал в лифте по вторникам, иногда ездил в горящем поезде, попадал по дороге в драки. Причины опозданий каждый раз поражали своей остросюжетностью.
Интересно, конечно, что тогда мы все работали буквально за одной партой, сидели рядом, но целый год не могли проконтролировать людей. Сейчас уже 120 человек в штате, в разных странах, и могу точно сказать, что контроль и эффективность намного выше. В офис тоже приходим иногда, кто может — но суть в том, что не офис решает, а процессы и опыт.
Сейчас многие компании отменяют удаленку. Но работа в офисе не решает проблему с людьми. Все зависит от умения нанимать.
Короче… Спустя год такой «успешной» работы пришлось уволить всех. К сожалению, в IT-проектах одного дизайна мало 🙂.
К запланированному релизу мы поучаствовали в нескольких конференциях. И у нас карманы горели от визиток людей, которые говорили: «Как будет готово — срочно звоните-пишите! Мы готовы брать». Но увы. Не вышло.
Расплата была жестокой, очень болезненной и преследовала меня еще много лет, так как выбраться из долгов и избавиться от разочарования было сложно. Просто представьте: вы год делаете проект, видите по кастдевам, что он востребован и даже опережает время, но ничего не выходит. Просто теряешь год — продукта нет, и все надо начинать с нуля.
Славно, что сейчас можно вспомнить это с улыбкой 🙂.
Неудачное делегирование найма и неумение увольнять
Когда мы формировали команду, выбор СТО, технического директора, поручили внешнему HR. И я, как человек, который максимум написал змейку на Паскале в школе, доверился эйчару только потому, что в названии ее агентства было слово digital 😅. Подход правильный — отдать процесс профессионалам, если собственные знания по теме проседают. Но профессионалов тоже надо уметь выбирать. А умение приходит с опытом. Вот с таким, например.
И дальше уже этот HR нанял остальных членов команды. Когда это пишу, хочется дать себе пощечину. В тот момент у меня было море знакомых разработчиков, вполне себе хороших. Можно было выбрать внешнего HR с их помощью. Доверить профессионалу выбор профессионала. Но нет.
Второй момент внутри этого факапа — итерация длиною «пока есть деньги». Если деньги не кончились — можно держать команду, какая бы она ни была, и не увольнять ее. Рано или поздно у них получится. Тут уже хочется дать себе пощечину с другой стороны: мол, Вова 2011 года, опомнись! Увы.
Дорогой урок, очень. Но он меня научил, что результат зависит от людей. Ведь ничего не может быть хуже, чем взять «не того» человека. И наоборот — наняв классного специалиста, можно дать импульс бизнесу и кардинально изменить результат. Звучит, конечно, банально, но без ошибок к таким выводам не приходишь.
Каждый раз, нанимая людей, ты можешь совершить большую ошибку или, наоборот, изменить историю компании в лучшую сторону.
Сейчас в Teachbase при найме мы:
- обязательно собираем рекомендации кандидата;
- привлекаем экспертов для профессионального интервью, когда не хватает своих скилов;
- собираем бóльшую выборку, не «бросаемся» на первого встречного;
- ставим четкие и понятные цели на испытательный срок и сверяемся с ними.
История Weblis — хороший факап, смачный. Но через него нужно было пройти. По-другому урок не усвоить.
Ну справедливости ради неплохо бы узнать что не так и у команды) А то собственники тоже бывают те еще "специалисты". Берут профессионала, а потом начинается - ты все делаешь не так, делай что я говорю, я тут главный, я лучше знаю! А когда это "лучше знаю" приводит к краху, кто остается виноват?)
Пост про то, что к собственникам вообще главный вопрос)))) то есть к себе. Открыто говорю - что был слеп и всю вину беру только на себя))