7 факапов в бизнесе: как я потеряла двух друзей и 1 500 000 рублей
Привет! Я Анастасия Заран, руководитель консалтингового агентства «Разумный маркетинг». Уже 1,5 года я занимаюсь аналитикой малого и среднего бизнеса: исследую взаимосвязи в процессах, смотрю на показатели и помогаю найти узкие места в каждом проекте. А себе забираю только фикс за рутинные подсчеты, плюс маржу — за огненный результат клиента.
Так было не всегда. Я начинала как аналитик в Rambler, потом работала в Правительстве Москвы и Аэрофлоте — пыталась рассчитывать прибыль от каждой маркетинговой активности. Но с учетом огромного количества офлайн-мероприятий и спонсорских проектов выявить реальный эффект было просто невозможно. Потом я столкнулась с кучей рутинных задач и странными запросами от руководителей. Мне же хотелось не просто считать цифры, а добиться кардинальных улучшений. Поэтому я уволилась и открыла свой бизнес: занялась аналитикой в связке с продуктовым менеджментом.
Теперь я помогаю собственникам искать точки роста компании с помощью принятия более точных решений в бизнесе. Обычно владелец бизнеса опирается на слова сотрудников и данные CRM. Раз в месяц он подбивает сделки, смотрит на конверсии и пытается угадать, почему прибыль выросла или упала. Аналитика же помогает не гадать, а принимать решения на основе фактов. Но и стоит такая работа на рынке дорого: примерно 2–4 миллиона рублей за одно исследование. Но когда я открывала свой бизнес, я не знала, сколько это может стоить.
Я всё еще учусь, но уже выношу пользу из своего опыта. Поэтому сегодня расскажу, какие семь шишек набила за это время — в найме сотрудников, работе с бизнесом и, конечно, продажах.
Ошибка №1. Продавали вхолодную и упускали клиентов, готовых на наши условия
В чем ошибка? Когда я только создала «Разумный маркетинг», то решила искать клиентов вхолодную. Мы с командой ходили по разным обучениям и вливались в нетворкинг — общались с владельцами бизнесов из разных сфер, рассказывали о своих услугах в области аналитики.
При таком формате поиска клиентов мы знакомились только с теми, кто мало понимает в аналитике, а значит, и не видит ценности нашей услуги — оцифровки процессов, визуализации данных с помощью графиков. Например, стоимость работы одного аналитика сейчас от 100 000 до 250 000 рублей. Но его выводы и рекомендации приносят бизнесу прибыль в разы больше, чем затраты на оплату труда одного топового сотрудника.
Как мы делаем сейчас. Используем разные маркетинговые инструменты, чтобы охватить больше собственников бизнеса. А через контент стараемся показать свои ценности.
Я за принцип win-win, поэтому работаю только с собственниками бизнеса. Потому что даже коммерческие директора — это наемные сотрудники, которые не так сильно заинтересованы в кратном росте проектов. Кроме того, сразу обозначаю клиентам: на следующие 6 месяцев мы с тобой партнеры, которые одинаково заинтересованы в выводе компании к максимальному показателю. Потому что мы работаем за процент от этого результата.
Ошибка №2. Занижали стоимость услуг и шли навстречу клиенту с очень маленьким бюджетом
В чем ошибка? На первых порах мы проводили аналитику бесплатно, брали на себя риски, а клиенту говорили так: «Ты сейчас зарабатываешь 2 миллиона рублей. Мы покажем, как тебе заработать еще больше, и возьмем только 50% от сверхприбыли, которую принесем тебе с помощью своей услуги».
Потом делали свою работу и приносили клиенту результат — подробный отчет по недочетам в бизнесе с доказательствами в виде графиков и схем. Но клиента не радовал результат, потому что ресурсов на изменения — как в деньгах, так и в кадрах — не было. Вместо продолжения сотрудничества мы получали ответ в духе: «Спасибо, ребята, всё, конечно, сделаем, но пока не до этого». Нам называли разные причины: важно запустить другие проекты, провести видеосъемки. В итоге мы оставались ни с чем.
Как мы делаем сейчас. Поставили нижнюю планку по работе с бизнесом — оборот от 5 млн рублей и предоплата в размере 5% от текущей выручки. Это важно, чтобы покрыть наши операционные затраты для работы с проектом.
Теперь мы работаем в режиме тестов первые два месяца — смотрим, как быстро собственники внедряют предложенные нами изменения. И если владелец действительно сменил фокус с операционки на рост, а мы получили результаты, близкие к первоначальным прогнозам, то есть +10% прибыли — увеличиваем сроки нашего проекта до 6 месяцев и уже работаем за 50% от полученных результатов.
Перед началом каждого этапа мы заключаем договор, где сразу указываем стоимость оцифровки компании в формате дашбордов. Она зависит от объема данных и количества источников, которые мы будем смотреть. Например, CRM-система или Яндекс Метрика.
Сейчас наши клиенты понимают, что с помощью цифр можно разобрать любую область бизнеса: увеличить продажи, переработать продукт. Еще можно оптимизировать бизнес-процессы так, чтобы сотрудники могли увеличить объем решенных задач на 30–70% — и это без выгорания и переработок. Например, при анализе продаж одного из наших клиентов мы выяснили, что рекламный канал приносит всего 20% прибыли, а расходы на такую рекламу едва окупаются. Об этом я рассказывала в кейсе «„Мои менеджеры продают на ура“: как онлайн-школа потеряла 6 млн рублей, а владелец этого даже не заметил».
Ошибка №3. Проводили только аналитику и не помогали с внедрением новых решений
В чем ошибка? У бизнес-аналитики несколько направлений, в том числе систематизация процессов. Когда мы только открылись, то хотели сразу браться за расчеты и показывать результаты на графиках — ожидали, что любой собственник схватится за голову и побежит исправлять процессы. Но на самом деле не каждому бизнесу нужна аналитика прямо сейчас: иногда в компании не хватает ресурсов для изменений. Или оборота недостаточно, чтобы они стали заметными.
Как мы делаем сейчас. Комплексно работаем с клиентами и со своей стороны подключаем проверенных партнеров. Оплата их услуг уже входит в стоимость нашего гонорара, ведь каждой из сторон важно завершить тест-драйв как можно скорее. Так мы помогаем собственникам закрыть пробелы, связанные с организацией работы внутренней и внешней команды.
На систематизации сотрудничество с компаниями не заканчивается. После этого мы изучаем данные в различных срезах, настраиваем сбор дополнительных показателей. Последующая автоматизация отчетности помогает довести компанию до результата под кураторством продакт-менеджера с нашей стороны. Таким образом, мы сразу ищем узкие места и вместе с собственником их исправляем.
Ошибка №4. Использовали кейсы из найма вместо того, чтобы применять опыт бизнеса из разных сфер
В чем ошибка? Сразу после открытия «Разумного маркетинга» у нас были кейсы только после опыта работы в найме. Крупный бизнес работает не так, как малый и средний: у него больше сотрудников и разных направлений. Поэтому отличаются и принципы аналитики. Получается, что мы видели только те гипотезы, которые подтвердились или были опровергнуты внутри одной сферы — прошлого места работы каждого из команды.
Как мы делаем сейчас. Берем клиентов из разных сфер — общепит, e-commerce, производство, IT. Интересно поработать с сетевым бизнесом и производствами. В любой сфере подход по анализу данных идентичен: мы смотрим, какие данные собирает компания и как считает текущие метрики. Еще проверяем, как эта статистика менялась со временем и какие метрики сейчас действительно важны. Отличаться будут рекламные приемы, пути клиента и гипотезы, которые сработали.
Чем разнообразнее сферы, с которыми мы сотрудничаем, тем больше мы узнаем фишек и сможем применить их во время анализа других клиентов. Так, владельцы ресторанов рассказали нам про рабочие и устаревшие методы привлечения офлайн-трафика в ТЦ и свои программы лояльности. Собственники бизнес-клубов и онлайн-школ поделились опытом апгрейда программ и работы с вовлеченностью. Владельцы интернет-магазинов дали нам знания про выбор товарной линейки, а предприниматели в сфере авторских товаров рассказали, как увеличить средний чек.
Ошибка №5. Предлагали одну модель оплаты и не учитывали сезонность
В чем ошибка? При открытии «Разумного маркетинга» я выбрала схему работы с оплатой за результат. Суть: агентство забирает у клиентов только 50% сверхприбыли — то есть дополнительный доход, который принесло бизнесу с помощью своих аналитических решений и внедрения изменений со стороны собственника. От собственника требовалось только внедрить наши рекомендации и начать зарабатывать больше.
Но на самом деле мы забирали весь риск сделки на себя. А после полученного анализа собственник не знал, как внедрить изменения или не видел ресурсов для новой работы, поэтому просто забивал на наши выводы. Часто его фокус оставался в операционке и рутине, с которыми нельзя добиться кратного увеличения дохода.
Схема была универсальной для всех компаний, но я не учла, что работа может закончиться на анализе, а изменения дальше не последуют. Кроме того, сверхприбыль тоже нужно правильно посчитать — не хочется взять себе меньше, чем заработали. А еще модель постоплаты за результат напрочь убивает мотивацию собственника что-либо внедрять в свой бизнес.
Как мы делаем сейчас. Сначала смотрим на цифры и делаем прогноз по сверхприбыли — это мотивирует клиента внести изменения в бизнес-процессы и посмотреть, оправдаются ли наши ожидания.
Модель оплаты мы выбираем исходя из размера бизнеса. Например, у простого IT-сервиса это будет рост выручки по сравнению с предыдущим периодом. А у производства — сверхрезультаты от средних показателей за полгода работы, потому что на выручку влияет сезонность, оптимизация, масштабирование и другие процессы.
Сейчас всё еще есть владельцы бизнеса, с которыми не получается заключить сделку на наших условиях. Кто-то не понимает формата взаимодействия и путает нас с коучами. Другие возмущаются, что должны отдавать агентству «какой-то мифический процент», или считают, что мы хотим «поделить еще не приготовленный пирог». С такими мы не работаем.
Ошибка №6. Боялась делегировать
В чем ошибка? Когда я открыла «Разумный маркетинг», то поначалу занималась только аналитикой и менеджментом, а рекламу и продажи отдала команде. Так как у нас был всего один клиент в первые полгода, я также занялась продажами.
В итоге я не могла ни на день оставить бизнес. Приходилось даже в выходные следить за ходом работы, перепроверять то, что делала команда. Ребята не могли работать в полную силу: кто-то просто не мог собрать себя, у кого-то не хватало навыков. В этом была моя ошибка: я наняла двоих друзей и жалела их, прощала все ошибки и старалась сначала всему обучить, а уже потом нагружать работой. Так я потеряла 1 500 000 рублей на старте — могла бы окупить их уже после первой же сделки.
Как я делаю сейчас. Я поняла, что мне как руководителю нужно строже посмотреть на свою команду. Так я попрощалась с частью сотрудников, среди которых было двое друзей, — они не приносили никакого результата. С остальной командой провела тесты, которые показали, могут ли ребята взять ответственность за разные направления работы и на какие KPI им рассчитывать. В итоге у меня и ребят появилось понимание, кто в чем силен, кому за какие задачи интересно браться.
Сейчас у нас в команде аналитики, продакт-менеджеры, HR, BDM. Им я отдаю все сделки, а сама занимаюсь в основном стратегией. Иногда беру практические задачи, работаю с данными. Это нужно, чтобы я как специалист не потеряла навыки и держала руку на пульсе.
Ошибка №7. Я работала 24/7 и не понимала, зачем нужны эти ваши отпуска
В чем ошибка? Когда я работала в найме, то у меня были бессонные ночи и по 80 часов работы в неделю. В той компании нужно было внедрить инфраструктуру, и я как единственный аналитик выполняла задачи за троих. Но мне хотелось не уволиться, а наоборот, пройти через такой опыт, чтобы получить экспертизу.
После увольнения и отпуска я открыла свой бизнес и работала уже на релаксе, ставя целью набрать побольше проектов и вытащить из каждого кейс. Из-за такого подхода и минимального фокуса на целях компании у нас страдало всё: расширение клиентской базы и монетизация услуг, выручка. Я была как сапожник без сапог, только аналитик без графиков.
Как я делаю сейчас. Мое основное хобби по жизни — путешествия. Поэтому я выделяю время на поездки и переношу на свой бизнес ситуации из каждого похода или сплава.
В последнем отпуске я посетила 50-ю по счету страну — Монголию. В трекинге собрались разные люди, одной женщине было 74 года, но она шла впереди всех и хотела взять от похода максимум. Так я поняла, что выбор каждого — идти впереди или плестись в конце группы.
Достигнуть целей бизнеса проще, если в нем настроена аналитика: с ее помощью можно принимать более взвешенные и эффективные решения. Моя команда может помочь с выстраиванием в компании такой системы, где сразу определятся сливы бюджета и моменты, которые можно улучшить. Например, автоматизировать рутину. Вы как собственник получите прозрачность в бизнесе и, как приятный бонус, дополнительную прибыль уже через два месяца после начала сотрудничества. Пишите мне в Телеграм @Anastasia_Zaran, чтобы начать тестовый период.
А какие вы допускали ошибки, когда только открыли и начали развивать бизнес? Делитесь своими историями в комментариях 👇🏻
Меня смущает один вопрос. Почему в своем ООО вы несколько лет подаете нулевую отчетность?
https://companies.rbc.ru/id/1147746968577-ooo-razumnyij-marketing/
Путешествия нынче очень дорогие!
Потому что в прошлые года деятельность не велась, я работала в найме
Пост какой-то зумерши о том, что вода мокрая, а солнце горячее
Ты че пёс, это аналитика и визуализация!!!
Это пипец как смешно, отдавать из бизнеса 50 процентов прибыли? Держите меня семеро.
50% сверхприбыли, то есть 50% от разницы между обычной прибылью и прибылью, полученной в результате оптимизаций.
Условно, в среднем за год вы получали прибыль 1 млн. в месяц, с помощью агентства стали зарабатывать 2 млн. 500 тысяч отдаете в качестве гонорара и у вас теперь 1,5 млн в месяц.
Нормальный вариант, учитывая сколько труда агентство вложит в проект.
Если же выручка так же и останется на уровне 1 млн. - вы ничего и не заплатите.
не прибыли, а дополнительной прибыли от внедрения процессов
Что вас рассмешило?
Подписывай, давай!
Налог на сверхприбыль нынче в моде, даже маркетологи его хотят
Про маркетологов не скажу)
Но на рынке IT 1 сотрудник стоит компании от 100-150к рублей до 1 млн в месяц (статистика по Москве).
Стоимость IT-услуг на рынке начинается от 1 млн и до бесконечности.
Себестоимость такого проекта начинается от 400к (по моему опыту).
Не все готовы к таким бюджетам на входе. Поэтому, кажется, что формат работы от полученного результата интересен каждой стороне.
Работать за бесплатно всегда так себе идея 🙂
С одной стороны, правильно, – в начале наверно так и можно клиентов наработать. А с другой стороны, клиенты как будто не чувствуют что ли ответственности, и бросают. Вот если все уплочено, тогда да – надо выжить все
Согласна. Мы в начале работали с микро-бизнесом. И после анализа, после очевидных находок, работа останавливалась потому что:
1. не было ресурсов (человеческих и денежных) для внедрения соответствующих изменений;
2. не было оплаты (=ответственности и риска) со стороны Заказчика-партнера.
Сейчас берем небольшой аванс, завязанный на текущей валовой прибыли
Я в принципе восхищаюсь теми людьми, кто может в настоящее время уволиться и открыть что-то свое 👏
Не так.
Я в принципе восхищаюсь теми людьми, кто может открыть что-то свое.
Как вы докажете, что это именно ваша заслуга, а не рост прибыли благодаря доллару/субсидиям/сезонности и т.д.
Поколение Y)
Несколько механик используем, опишу пару.
1.1 Если в бизнесе применимы сезонность или динамика роста (+5% месяц к месяцу), то мы закладываем эти коэффициенты в текущие результаты (и сравниваем факт с ними).
1.2 Если в бизнесе стабильна цифра по выручке, по прибыли в течении последних 6-12+ месяцев, то разницу посчитать легко.
2.1 Чтобы не пересекаться с текущими изменениями в компании, предварительно узнаем о них (Анкета в Договоре), проводим анализ в других направлениях.
2.2 Мерим эффективность по изменению качественных показателей, с которыми предложена и проведена работа.
Обнаружили в бизнесе 99% разовых клиентов.Например:
Посмотрели истории покупок "постоянных клиентов".
Предложили разовым клиентам доп.товары, которые входили в "набор" постоянных (что покупали вместе с этой позицией товара). —> вырос LTV (сравниваем с прежним в моменте).
Внедрили в процесс первой покупки рекомендации (по историческим данным). — > вырос средний чек (на первую покупку), сравниваем с прежним.
3. Если ROMI на текущий момент составляет 200%, а затем проводим оптимизацию, перераспределение бюджетов по эффективным/неэффективным рекламным кампаниям и получаем ROMI на уровне 300% (практически доходило до 4х), то тоже можно сравнить.
Боязнь делегирования — одна из самых распространенных и губительных для руководителей. Да, часто сотрудники косячат или не забывают о задачах, но они или должны научиться этому, либо покинуть компанию. А для постановки и контроля задач рекомендуем использовать систему для управления проектами. Например, нашу :)
Спасибо)
50% в течение 6 мес?
В начале предлагаются 1-2 управленческих решения/незначительных изменения/оптимизации, которые дают 10%+ к текущей валовой прибыли (тест-драйв для каждой стороны).
Если Партнер - Заказчик быстро их внедряет, мы с удовольствием продолжим работать.
Если фактический результат действительно дает рост, то Заказчики тоже заинтересованы в продолжении.
Поэтому работаем либо 1 месяц, либо 7 месяцев.
Со 2-го месяца итерации чаще, чем 1 раз в месяц и предлагаемых решений тоже больше, так как падаем в детализацию, не только верхние-уровнево разбираемся.
Сильно
Анастасия, отличная история. Про подход к оплате - я думала то же самое! )) Спасибо, что опубликовали свой опыт. Я продакт-менеджер пока без опыта. Простажировалась в маркетинговом агентстве на проджекта, но там мои таблицы и анализ бизнес-показателей клиентов никому не были интересны. Я заметила, что многие бизнесы (малые) приходили в агентство именно с продуктовыми проблемами: либо продукт умирал и был невостребованным (нужно было переформатировать сам продукт, проведя перед этим CustDev), либо продукт был еще сырым и нуждался в доработке. Маркетинг в этом случае был бы только пустой тратой денег. Кстати, про оплату услуг я предлагала шефу показывать клиентам сначала быстрые результаты и назвала такую тактику "низко висящие фрукты", а после первого результата уже обоснованно предлагать клиентам абонентку.
Спасибо, занятная история) Нашей главной ошибкой было то, что вовремя не внедрили CRM. И как итог - начали терять лояльных клиентов. Поэтому на последних парах запрыгнули в аспро клауд и сейчас там работаем. Рекомендую всем, с создания бизнеса уже присматривать себе системки и в нужный момент интегрироваться.
В общем виде очень тяжело понять, надо смотреть конкретные решения. Пример: продавались в свое время в Пятерочке пряники, качество так себе, но свежие всегда были. Стоили 35 рублей за пакет. Потом пришел кто-то очень умный :))) и пряники хорошо так подорожали, до 100 рублей за пакет. Естественно спрос упал, качество как было не очень так и осталось и пряники стали дубовыми и никому не нужными за любые деньги, цену то подняли, а производство сократить забыли (то же самое курятину сейчас ждет, сплошная тухлятина ведь будет с такими темпами роста цен). А в самый первый момент может быть прибыль какая-то и была, пока покупатели не осознали ситуацию.
Аналогично и с решениями по персоналу из серии "меньше кормить и больше доить" (на этом ресурсе был пост связанный с созданием на шее у продажников службы высокооплачиваемых контролеров, которые слушали бы все их разговоры и потом докладывали куда положено :))) на первом может прибыль и будет, пока не уволятся все).
Да, повышение цены зачастую используют, как самый быстрый способ роста выручки и прибыли.
3 года назад помогала отделу маркетинга с ценообразованием на подписку:
сначала тестили на небольших группах и смотрели в таких срезах, как регион, опт или розница, частная школа или сельская, месяц/год на подписку, а дальше уже разработали тот прайс для каждого сегмента, в рамках которого спрос изменится не критично.
И из-за чего грустнее, из-за потери 2 друзей или из-за потери 1 500 000 рублей?
хм... это смотря какой достаток и смотря какие друзья
Все это опыт, полезный. Сейчас точно не грущу.
Цитата: ...Поэтому в рамках тест-драйва мы берем только 10% от текущей месячной выручки, как аванс...
И многие отдают "10% от текущей месячной выручки" ???
тут ошибка, спасибо, я поправлю.
10% от текущей валовой прибыли (иногда меньше - зависит от текущих оборотов, текущей валовой прибыли и показателя в части прибыльности в отрасли)
Небольшое уточнение, 50% от сверхприбыли или всё таки от дополнительного дохода?
от дополнительного дохода (по валовой прибыли)
Короче, вы фанат школы Балахнина, Анастасия)
Честно говоря, узнала о нем этим летом. Мы в одном сообществе состоим, и у него было одно открытое мероприятие для одноклубников.
По "замороченности" и перфекционизма в части цифр схожесть есть-)
Не верю
Каждый человек имеет право на свою истину;)
Я допустил ошибку, когда оформил себе счёт в банке Santander. Эти клоуны каждый год делают новое банковское приложение, вместо обновления старого, а потом удаляют новое и на его основе обновляют старое.
"Приходилось даже в выходные следить за ходом работы, перепроверять то, что делала команда"
А почему вас люди в выходные работают?
Не все люди работают пятидневку)