Как только я перестал лезть в дела своей компании 24/7, мой бизнес пошел в гору. Пост-польза

Многие руководители стремятся ежеминутно контролировать своих сотрудников, отслеживая каждый их шаг. А я предпочитаю проводить совещания пару раз в неделю по Zoom оттуда, где тепло. И это дает большие результаты, чем если бы я ковырялся в операционке постоянно.

В роли руководителя я впервые оказался, когда мне было немного за двадцать. Мы с ребятами-ровесниками пришли работать в автосалон одновременно: в начале в качестве стажёров, потом поднялись до менеджеров отдела продаж. Торговали автомобилями, и на то время (в начале нулевых) зарплата каждого из нас была на порядок выше, чем в среднем по региону. Скажем так: по сегодняшним меркам я зарабатывал бы около 300 тысяч рублей в месяц. Голова кружилась от перспектив, тем более, что я всегда стремился расти выше и быстрее прочих. И когда стал руководителем отдела продаж, я считал себя молодцом: такой молодой – а уже начальник.

Но, приходя после работы домой, чувствовал какой-то внутренний дискомфорт. В чём дело? Проанализировал и понял: структура компании была выстроена крайне авторитарно. Все жёстко прессовали друг друга: биг босс тиранил управляющих, управляющие измывались над РОПами, а уже те, по замыслу, должны были изо всех сил давить на своих продажников.

И что было делать мне? Мой отдел продаж был не просто сплочённой командой – мы были друзьями по жизни. Я не мог просто приказать своим парням: «Делайте так – и не колышет!». Приходил и говорил: «Ребят, вот такая ситуация, и с этим надо что-то делать». Те относились с пониманием, и мы реализовывали даже, порой, нелогичные хотелки руководства. Но иногда менеджеры вставали на дыбы и говорили: «Антон, ну ты же сам понимаешь, что эта задача противоречит целям компании и даже нашим целям. Ты можешь нас загнобить, но делать этого мы не будем». И отказывались, а я за неисполнение в очередной раз огребал по полной программе от начальства.

Тогда я впервые понял, что авторитарная модель управления крайне непродуктивна: сотрудник постоянно находится между молотом и наковальней, он вынужден исполнять любые, даже самые глупые указания вышестоящего начальства и держать в постоянном напряжении своих подчинённых. Формируется своего рода цепь зла, и выбор в этой ситуации для тебя невелик: либо переступить через себя и встроиться в эту цепь одним из её звеньев, либо искать новое место работы.

Подобную ситуацию я нередко наблюдаю во многих компаниях. Дальше посмотрим, можно ли исключить её, выстроив управление бизнесом на совершенно иных принципах?

Синхронизация мотивации команды с целями компании

Идеально, когда сотрудники счастливы и эффективны, а их жизненные цели соответствуют целям компании. Однако в реальности члены команды не всегда действуют как партнёры, и здесь важно выстроить управление и мотивацию. Чтобы понять, на одном ли языке вы разговариваете с командой, надо задать каждому по три простых вопроса:

1. Какую ценность своим продуктом несет наша компания?

2. Как ты понимаешь свой ценный конечный продукт?

3. Как ты влияешь на количество денег, которые получаешь?

Смог человек дать чёткие ответы на все три вопроса – значит, находится на одной волне с тобой и способен стать одним из ключевых элементов системы, которую ты создаёшь. И важно, чтобы это понимание было у всех, потому что эффективность бизнеса будет достигнута лишь тогда, когда мотивация каждого из членов команды синхронизирована с целями и задачами всей компании.

Конечно, уборщицу сложнее мотивировать в зависимости от чистой прибыли бизнеса, но работа любого, кто непосредственно участвует в производстве, должна быть завязана на это. В нашем агентстве Bang! авторы, редакторы и все остальные сотрудники заинтересованы в конечном результате. И если тот же автор пишет статью, в рамках этой статьи он синхронизирован с целями и задачами агентства.

Например, целью работы нашего агентства является обеспечение больших целевых охватов для клиентов на старте, а на выходе как можно больше денег в кассе у клиентов и, как следствие, у нас. Однако ранее мотивация наших авторов была завязана исключительно на количество знаков. Что, понятно, вообще не влияет на деньги в наших кассах.

Поэтому вознаграждение автора с недавних пор начало зависеть от количества прочтений статьи, её CTR и ряда других показателей. Мы мотивировали авторов к написанию качественных текстов и синхронизировали их работу с задачами компании. И, как ни странно, довольны все участники процесса.

Я уже публиковал на VC статью о том, как в своё время пытался построить своего рода уральский Google. В том бизнесе была прекрасная легкая жизнь во времена пока я сам занимался продажами и руководил одним курьером. Но когда компания набрала обороты, и в ней начали трудиться уже три продавца и пять курьеров, и вместо 5 заказов в день мы стали доставлять по 50, ситуация в корне поменялась. Мне в моменте приходилось мониторить ритмичность поставок, кредиторскую задолженность, запускать рекламные кампании, обеспечивать наём и мотивацию персонала.

А ещё с утра до вечера сотрудники идут к тебе с потоком вопросов, как ходоки к Ленину. Там, где они должны были действовать самостоятельно, я дублировал их работу, постоянно ковыряясь в микроменеджменте и зашиваясь.

Короче, ощущал я себя, как конь тыгыдымский. Я не понимал, как между собой соотносятся финансы, менеджмент, маркетинг и всё остальное, у меня не было метрик, и я не знал, как использовать их в управлении компанией.

Пришлось остановиться и выстраивать все процессы с нуля: определил для себя цели, составил список задач, распределил их внутри команды, расставил ключевые точки контроля и слепил новую мотивацию, завязанную на нужном мне результате.

Следом пошла регламентация процессов. На каждый повторяющийся процесс был прописан регламент, так что мне больше не надо было обучать одному и тому же каждого нового сотрудника. Если регламент отсутствует, сотрудник обязан создать его и согласовать со мной, а если он действует без регламента, то тем самым берёт на себя полную ответственность за последствия.

Понимаю, похоже на лютое душнилово, но, ребята, мой бизнес тогда начал выстраиваться в чёткую и прозрачную работающую структуру…

Этот алгоритм я применил и в построении редакционного отдела агентства, и опять вижу крутые результаты.

Я считаю, что хороший руководитель должен как можно меньше участвовать в текущей работе своих подчинённых. Его основная задача – автоматизировать все процессы в компании, создавать схемы и алгоритмы, по которым каждый отдел будет обучаться и эффективно работать по им же разработанной системе KPI. Что касается меня, то в итоге я отошёл от повседневной текучки и начал управлять компанией всего два дня в неделю: в четверг я занимался финансами, а в пятницу решал вопросы, связанные с менеджментом. Всё. Сейчас в агентстве выстраиваю дела по такому же принципу.

Не дело босса – таскать брёвна на субботниках. Его задача – изучать рынок, встречаться с разными людьми и определять перспективы развития компании. Если он изо дня в день самозанят тушением пожаров, то уже не остаётся времени на принятие взвешенных и рациональных решений, на участие в стратегическом развитии и, самое главное — на творчество.

Бывает, что все процессы в компании отстроены и бизнес уже пора масштабировать, но текущая операционка все еще висит кандалами на ногах собственника, самое время задуматься о поиске управляющего. Тогда у босса наконец-то появится время на занятие бизнесом по-настоящему.

Важно понимать при этом, что в компании должна соблюдаться иерархия, а ставить задачи через головы подчинённых строго запрещено. И если собственник или гендир напрямую ставят задачи менеджерам — они рубят под собой сук, разрушая выстроенную систему и создавая хаос. Есть у тебя управляющий – всё спрашивай с него, а не с финансистов, маркетологов или РОПов. А если тот не может предоставить информацию по нужному вопросу, значит, управляющий не справляется, и это сигнал!

Еще раз подытожу: расставляем верхнеуровневые точки контроля, и если в какой-то точке загорается красная лампочка, ныряем туда точечно и ремонтируем.

В агентстве Bang! моя команда занимается организацией и сопровождением продаж, работой с текстами, финансовыми и кадровыми вопросами. Я же лишь осуществляю дополнительный надзорный контроль.

Моя основная задача сейчас – привлечь клиентов, максимально отвечающих нашему портрету ЦА. Я все еще лично провожу встречи и квалифицирую каждый входящий лид, правда это требует все больше времени). Если вам интересен плавный, но уверенный рост через контент, приходите на встречу, посмотрим, чем сможем вам помочь.

Пишу в своей уютной тележке про то, как собираю костяк из 15 суперцелевых клиентов и что для этого делаю каждый день.

Если почерпнули пользы, не забывайте про лайк. ❤