Как мы создали финтех-проект, чуть не потеряли весь капитал, но научились работать в условиях двукратного падения дохода

Автор: Андрей Пономарев, основатель финансовой онлайн-платформы Webbankir

В закладки

Вы пробовали взять кредит в банке? Казалось бы, чего проще: банки звонят клиентам с предложением денег взаймы чуть не каждый день. Но это в теории, а на практике – не каждый имеет «белую» стабильную зарплату, не каждый может собрать нужные документы. Особенно в небольших городах и сельской местности, где и благосостояние населения ниже, и банков меньше или вообще нет. Поэтому мы решили создать онлайн-платформу, с помощью которой люди могли бы брать деньги в долг круглосуточно, без выходных, в любой точке России, где есть интернет. И вот что из этого получилось.

Кредиты на расстоянии

Впервые об открытии своего бизнеса я задумался в 2010 году, возглавляя розничное направление в одном из крупных банков. Было ясно, что «золотой век» банковского потребительского кредитования остался в прошлом: его доходность падала, проценты по кредитам снижались. С одной стороны, из-за госрегулирования, с другой — из-за растущей конкуренции между банками. Издержки кредитных организаций, напротив, росли – на резервирование активов, на содержание розничных сетей и т.п. При этом в сельской местности и малых городах с населением до 50 тыс. человек финансовые услуги населению предоставлял разве что Сбербанк. А вот ситуация с интернет-покрытием была гораздо лучше. К тому же многие россияне уже имели хотя бы одну банковскую карту.

Было ясно, что «золотой век» банковского потребительского кредитования остался в прошлом: его доходность падала, проценты по кредитам снижались.

Так родилась идея создать компанию, которая занималась бы дистанционным потребкредитованием через интернет без обременительных расходов на аренду розничных отделений и армию операционистов. В идеале, думал я, деньги должны приходить на карточку клиента сразу, где бы тот ни находился, в любое время суток, а не «в течение нескольких дней», пока банки переведут средства со счета на счет.

Правда, как выстроить моментальное онлайн-кредитование, я представлял только в теории — в тот момент на рынке никто так не делал. И все же в 2012 году я ушел с хорошо оплачиваемой работы ради своего бизнеса.

Возможно, я бы не рискнул, если бы не мой партнер, талантливый разработчик Дмитрий Пелевин. Он создал архитектуру финансовой платформы, с помощью которой мы могли принимать заявки, оценивать их и таким образом выстраивать собственный скоринг. Правда, требовалось решить главную технологическую проблему — создать онлайн-кредитование. Тогда под этим громким словосочетанием понималась нехитрая процедура сбора заявок на кредиты через сайт компании. Мы хотели пойти дальше.

Мы провели переговоры с огромным количеством банков — помогли мои профессиональные связи. Однако большинство финансистов отнеслись к нашей идее скептически. И все же один партнер поверил в наш проект. Через него мы вышли на международную платежную систему Visa и смогли презентовать свой проект в Сингапуре. Это была совершенная фантастика.

Мы были совсем молодым стартапом (весь офис — небольшая комната, в качестве серверов использовались довольно мощные, но все равно обычные игровые компьютеры), и все же крупнейшая платежная система пошла на эксперимент! Благодаря Visa мы стали выдавать займы со своего счета в партнерском банке прямо на карточки клиентов по технологии p2p (point-2-point), то есть напрямую, минуя длительные транзакции со сторонними банками. Это был прорыв: клиент из любой точки России, где есть интернет, отправляет заявку, и через 5–10 минут ему на карточку поступает нужная сумма.

Мы были совсем молодым стартапом, и все же крупнейшая платежная система пошла на эксперимент! Благодаря Visa мы стали выдавать займы со своего счета в партнерском банке прямо на карточки клиентов по технологии p2p.

Как мы начали терять деньги?

Клиентов мы стали привлекать через партнерские программы, в основном через соцсеть в «ВКонтакте». Позже добавились контекстная реклама, email-рассылки, SMM… Покупка просмотров и кликов показала себя не слишком эффективной. Проанализировав маркетинговую активность, мы решили платить партнерам дороже, но только за тех клиентов, чьи заявки мы одобрили. Это было дорого. Стоимость привлечения одного клиента могла превышать 1000 руб. Окупить такие затраты с одной ссуды было невозможно. Мы рассчитывали, что человек оценит удобство сервиса и вернется к нам снова. Так оно и вышло: сегодня у нас почти 90% лояльных клиентов. Но перед этим нам пришлось пройти через несколько очень тяжелых испытаний.

Основные расходы на запуск бизнеса — это все же не софт, компьютеры или партнерские программы, а денежные средства, которые пошли на выдачу займов. Я использовал собственные накопления. Был также финансовый партнер. В общей сложности мы вложили несколько миллионов рублей. И с запуском проекта стали очень быстро терять деньги!

Онлайн-кредиты охотно брали, но не спешили отдавать. Кажущаяся анонимность в интернете создавала у людей иллюзию, что долг можно не возвращать. Ведь мы идентифицировали человека удаленно, не видя ни его самого, ни его паспорт. Были и откровенные мошенники, которые брали деньги не на себя, а на других людей.

Мы выдавали займы на срок до 30 дней. За первый месяц выдали 1 млн руб., а вернули нам лишь 200 тыс. Во второй месяц убыток увеличился: мы выдали еще 2 млн руб., из которых получили обратно 500 тыс. Но был и позитивный момент: доля возврата все-таки начала расти.

Онлайн-кредиты охотно брали, но не спешили отдавать. Кажущаяся анонимность в интернете создавала у людей иллюзию, что долг можно не возвращать.

На отработку скоринговой системы ушло примерно полгода. Мы определили около 800 параметров, важных для оценки заемщика, установив коэффициенты для каждого из них. Это и данные бюро кредитных историй, и анкетные данные, которые предоставляет сам клиент, и анализ его поведения на сайте, профилей в соцсетях, геотаргетинга.

Сегодня процент невозвратов не превышает 10%. Это очень хороший показатель для нашего рынка. Система принятия решения, включая скоринги, сама обрабатывает свыше 90% поступающих заявок. В пограничных случаях подключаются люди, специалисты отдела андеррайтинга, которые принимают решение о выдаче займа, лично пообщавшись с клиентом.

Но когда уже казалось, что все наладилось, проблемы начались у нашего банка-партнера, которые отразились и на нас. Нас захлестнула очередная волна невозвратов — по нашей “доброй” традиции люди решили, что раз компания столкнулась с финансовыми трудностями, долги можно не возвращать. Последовал очередной, очень непростой раунд переговоров с банками и инвесторами.

Говорят, что не убивает, то делает нас сильнее. Мы потеряли значительную часть клиентов и были вынуждены начинать фактически с чистого листа. Зато, не будь такой встряски, мы бы, наверное, продолжали и дальше понемногу развивать продукт и наращивать клиентскую базу. А благодаря форс-мажору довольно быстро нашли стратегического инвестора. Им стал российско-британский фонд Supremum Capital, которому понравилась наша бизнес-модель. С этого момента развитие компании пошло гораздо быстрее.

Как выжить в условиях ограничений?

За три года, с 2016-го, кредитный портфель вырос в 9 раз – по данным рейтингового агентства “Эксперт РА”, мы вошли в топ-5 микрофинансовых компаний по объему портфеля в сегменте PDL. В 2018 году оборот платформы достиг 5,4 млрд руб. Однако 2019 год стал для компании очередным испытанием на прочность.

С начала года процент по потребительским кредитам и займам был ограничен 1,5% в день, а с 1 июля – до 1% в день. Одновременно максимальная сумма начисленных процентов теперь по закону не может в 2 раза превышать тело долга. В итоге доходность бизнеса сократилась в среднем в 2-2,5 раза, а эксперты Центробанка предрекали, что от 30 до 50% компаний вообще покинут рынок. Предвидя подобный сценарий, мы начали готовиться к нему заранее.

Прежде всего, мы начали оптимизировать расходы и продолжили совершенствовать скоринговую систему, переведя ее на более гибкую модульную ИТ-архитектуру, построенную с элементами искусственного интеллекта и нейросетей. Если раньше риск-аналитики разрабатывали модели, направляли их программистам, а те перекодировали систему, теперь рисковики получили возможность самостоятельно вносить изменения. Причем количество самих скоринговых моделей возросло на порядок. Сейчас их несколько десятков, и каждая учитывает особенности определенного сегмента клиентов. Например, одна модель действует для людей, которые оформляют заявки через десктоп, другая – для тех, кто заходит на сайт со смартфона, а третья – для пользователей мобильного приложения.

Благодаря такой модульной системе специалисты различных подразделений, например, риск-менеджеры или руководители колл-центра, могут сами настраивать модели под свои задачи и тестировать гипотезы, без привлечения программистов. Кроме того, благодаря использованию технологий machine learning система способна самостоятельно выбирать наилучшие практики.

Конечная цель – повысить качество выдач, то есть уменьшить количество дефолтов среди тех, кому мы одобряем кредит, и, напротив, распознать благонадежных заемщиков среди тех, кому раньше отказывали. Это удалось. Процент одобрения заявок вырос почти на треть, при этом доля просроченных займов существенно сократилась.

Мы не стали серьезно сокращать затраты на маркетинг, но перенаправили их на людей, которые уже пользовались нашими услугами – такое взаимодействие стоит гораздо дешевле, чем привлечение абсолютно новых клиентов.

Конечная цель – повысить качество выдач, то есть уменьшить количество дефолтов среди тех, кому мы одобряем кредит, и, напротив, распознать благонадежных заемщиков среди тех, кому раньше отказывали. Это удалось.

Чтобы сделать предложение максимально привлекательным на фоне конкурентов, отказались от продажи дополнительных, по сути навязанных услуг, которые увеличивают стоимость займа. Например, перестали продавать страховку и сопутствующие юридические услуги, оставив только наш основной продукт.

За счет работы с имеющейся клиентской базой мы получили возможность выдавать ссуды с большим средним чеком и на большие сроки. Средняя сумма займа с начала 2019 года на платформе Webbankir выросла с 7,5 тыс. до 10 тыс. руб, а срок выдачи – с 21 до 28 дней.

Конечно, мы позаботились и об увеличении эффективности бизнеса. В частности, существенно автоматизировали работу с входящими обращениями: убрали с сайта телефон “горячей линии”, а вместо этого внедрили чат-бота в популярных мессенджерах Viber и Telegram. Он стал основным каналом коммуникации с клиентами, принимая до 70% обращений в компанию. Временные затраты персонала кол-центра сократились с 1320 до 500 минут на одного сотрудника при круглосуточной работе, а время на ответ – с восьми до одной минуты. За полтора года обучения чат-бот Webbankir научился вполне прилично понимать разговорный русский язык и даже сам выдает займы.

Мы видим, что самый сложный этап, когда бизнес привыкал к новым регуляторным реалиям, остался позади. Количество компаний на рынке действительно уменьшилось, и это создает хороший трамплин на будущее. По итогам 2019 года мы успешно прошли вышеописанные ограничения, стабилизировав объем выдач, но начиная со следующего года планируем возобновить рост.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Андрей Пономарёв", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 0, "favorites": 12, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 93127, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 18 Nov 2019 15:36:30 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 93127, "author_id": 397314, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/93127\/get","add":"\/comments\/93127\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/93127"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199123, "last_count_and_date": null }
Комментариев нет
Популярные
По порядку
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }