Уроки бизнеса о росте от Эндрю Чена (Andreessen Horowitz). 25iq

Перевод статьи из блога 25iq.

Больше переводов в телеграмм-канале:

Эндрю Чен - генеральный партнер компании Andreessen Horowitz. Ранее он возглавлял команды по развитию райдеров в Uber. Получил степень бакалавра прикладной математики в Университете Вашингтона. Он много пишет и активно общается в Twitter. К слову о Twitter, некоторые из приведенных ниже цитат взяты из твиттер-штормов и отмечены звездочкой.

1. "Без роста у вас ничего нет, а статус-кво - это смерть". "Масштабировать рост сложно".

В одном из своих многочисленных постов в блоге Чен указывает читателям на цитату сооснователя Y Combinator Пола Грэма, который хорошо сформулировал эту проблему:

Обеспечение роста - настолько важная задача, что сегодня многие компании создают специальные "команды роста". Задача команды роста - понять, измерить и улучшить поток пользователей в продукты, предлагаемые бизнесом. Каждый аспект продукта способен помочь бизнесу расти. Или нет. Возможности для команды роста создать рост за счет разумного выбора продукта практически безграничны, поскольку продукт просто не может быть технически нейтральным. Например, существует множество способов уменьшить трение, раскрыть новую ценность и облегчить обмен информацией, чтобы создать новую ценность для бизнеса.

Успех команды роста измеряется метриками, которые могут выстраиваться по лестнице вверх или вниз в зависимости от точки отсчета (сверху вниз или снизу вверх). Если смотреть сверху вниз, то можно увидеть с макроэкономической точки зрения, как бизнес работает, пытаясь увеличить чистую приведенную стоимость будущих денежных потоков. При использовании метода "снизу вверх" вы можете увидеть на микроуровне, как бизнес работает над ростом чистой приведенной стоимости денежных потоков каждого клиента. Правила и нормы бухгалтерского учета требуют, чтобы бизнес оценивался сверху вниз, но слишком многие компании не проводят анализ снизу вверх. Что теряется, если смотреть только сверху вниз, так это возможность извлечь выгоду из того факта, что клиенты скорее неоднородны, чем однородны. Некоторые клиенты гораздо более выгодны, чем другие. Современные инструменты и системы data science позволяют бизнесу тщательно отслеживать эту неоднородность. Оптимизация бизнес-процессов для среднего клиента часто оказывается крайне неоптимальной из-за высокой вариативности клиентов. Если не воспользоваться преимуществами процесса, который рассматривает бизнес на основе данных о каждом клиенте, можно упустить важную возможность для бизнеса.

Команды роста отслеживают и измеряют путь клиента в терминах воронки привлечения клиентов. Термин "воронка" - это метафора процесса, который отслеживает и измеряет, насколько эффективно бизнес привлекает, вовлекает, конвертирует и удерживает своих клиентов. Недавний твиттер-шторм Чена, посвященный таким темам, как воронки, найдет отклик у всех, кто работает или работал с командой роста. Хотя результаты работы команды роста можно отследить и измерить количественно, часто то, что приносит результаты, является качественным, поскольку бизнес - это не машина, а скорее результат работы целого гнезда сложных адаптивных систем. Реальность такова, что не все, что имеет значение, можно подсчитать, и не все, что можно подсчитать, имеет значение. Это означает, что работа современной команды роста - это одновременно и искусство, и наука. Необходимо согласование моделей "сверху вниз" и "снизу вверх".

2. "Рост - это следствие сильного соответствия продукта рынку и отличной дистрибуции".

Если продукт не является тем, за что люди хотят платить деньги, никакие усилия команды роста не приведут к достижению цели. Джессика Ливингстон из Y Combinator говорит об этом следующим образом: "Наш девиз - делать то, что нужно людям. Если вы создадите что-то, но никто этим не воспользуется, вы мертвы. Все остальное, что вы делаете, не будет иметь значения, если людям не нравится ваш продукт". Отличные команды по развитию превозносят то, что нравится потребителям в продукте, и то, как они распространяют эту любовь. Слишком много компаний, которые пытаются расти до того, как их продукт/рынок станет подходящим, погибают. Давление, связанное с ростом бизнеса, может быть огромным, но если продукт/рынок не соответствует требованиям, то посылаемое сообщение будет негативным (то есть это спам).

3. "Зависимость от платной рекламы - это плохо".

После того как будут собраны низко висящие плоды (т. е. после того, как продукт купят друзья и родственники), привлечение клиентов всегда будет стоить реальных денег. Это неизбежная истина. Бизнес может приобретать клиентов с помощью платного маркетинга (неорганического) или приобретать их, используя сам продукт или его аспекты в качестве средства привлечения (органического). Некоторые виды привлечения клиентов обходятся очень дешево, а некоторые - в огромные суммы. Сможет ли этот объем продаж создать чистую приведенную стоимость (NPV), зависит от всей совокупности экономических показателей бизнеса. Жизнь становится лучше, если ваш CAC не слишком высок. Что такое слишком высокий? Это зависит от обстоятельств. Но, как в сказке "Златовласка и три медведя", в случае с соответствием продукта и рынка вы узнаете об этом, когда почувствуете/увидите, потому что это будет "в самый раз".

Неорганическое привлечение клиентов с помощью платного маркетинга - один из самых быстрых методов, когда-либо изобретенных для бизнеса, чтобы потреблять деньги. Это также один из самых простых способов "просадить" капитал, поскольку клиенты могут уйти до того, как бизнес возместит затраты на привлечение клиентов. Некоторые компании сегодня тратят огромные деньги на привлечение клиентов. Для того чтобы дать бизнесу некоторые ориентиры, были разработаны такие правила, как "Правило 40". Фред Уилсон описывает это правило на нескольких примерах:

• Если вы растете на 100% из года в год, вы можете терять деньги в размере 60% от вашей выручки.
• Если вы растете на 40% в год, вы должны быть безубыточны
• Если вы растете на 20% в год, то операционная маржа должна составлять 20%.
• Если вы не растете, операционная рентабельность должна составлять 40%.
• Если ваш бизнес снижается на 10% в год, операционная прибыль должна составлять 50%.

Приведенная ниже диаграмма иллюстрирует, что нет двух одинаковых компаний, которые бы соответствовали этому правилу, и что существует значительная вариативность.

Правило 40 - не единственный фактор, который необходимо учитывать, поскольку вы также должны учитывать свободный денежный поток, генерирует ли бизнес сетевые эффекты, способность бизнеса привлекать средства по привлекательной ставке и другие факторы, о которых я писал в этом блоге. Кристина Шен из Bessemer Venture Partners считает:

Чтобы рассчитать коэффициент ARRG, разделите коэффициент ARR на рост за год.

Эта динамическая сложность и неспособность "распределителя капитала" свести определение к формуле - часть того, что делает бизнес и инвестирование такими интересными. Все модели ошибочны, но некоторые из них полезны. Именно сортировка всего этого наилучшим образом делает финансового директора мирового класса столь ценным специалистом. Финансовый директор должен принимать во внимание множество факторов, включая текущее и вероятное будущее состояние рынков капитала. Если посмотреть на этот набор вопросов в середине 2018 года, то некоторым может показаться, что наличные деньги больше никогда не будут дефицитом, но все, кто пережил 2002 и 2008 годы, знают, что это не так. Циклы бизнеса и рынка капитала меняются быстро и неожиданно.

Борьба за продажи и маркетинг между компаниями стала настолько острой, что основателям приходится привлекать беспрецедентные суммы денег. В результате сегодня мы видим компании, выходящие на биржу с основателем, у которого иногда всего три-четыре процента акций. Для сравнения: в более раннюю эпоху только Биллу Гейтсу принадлежало более 45% акций Microsoft, когда компания вышла на биржу. Расходы на продажи и маркетинг, необходимые для развития бизнеса в прежние времена, были не такими, как сегодня. В качестве современного примера высоких расходов на продажи и маркетинг ниже приведена декларация S-1, составленная по результатам недавнего публичного размещения акций. Процент выручки, направленный на продажи и маркетинг, поразителен по историческим меркам.

Определить эффективность расходов на продажи и маркетинг бывает непросто. Джон Уонамейкер был очень успешным ритейлером, основавшим один из первых универмагов в США. Его сеть универмагов выросла до 16 и в конечном итоге стала частью Macy's. Однажды он сказал: "Половина денег, которые я трачу на рекламу, уходит впустую; проблема в том, что я не знаю, какая половина". В современном деловом мире цифра 50%, потраченных на рекламу впустую, является слишком низкой. Такие компании, как Costco и Amazon, показали, что все чаще имеет смысл тратить деньги на выгоду для покупателя, а не кричать о том, какие замечательные у него продукты.

Если платные продажи и маркетинг плохо масштабируются, что делать бизнесу? Альтернативой является "органический" рост, основанный на природе продукта и взаимодействии людей с другими людьми и продуктами. Неорганическое привлечение клиентов, как правило, требует дополнительных затрат на проданные товары (COGS), но при правильном подходе это может быть самым эффективным способом привлечения клиентов. Некоторые успешные стартапы вообще не рекламируются до тех пор, пока не достигнут значительного масштаба. Например, команды роста, о которых пишет и рассказывает Чен, отвечают за оптимизацию таких бизнес-моделей, как freemium. Суть бизнес-модели freemium заключается в снижении стоимости привлечения клиентов (CAC) по сравнению с платной альтернативой (например, основанной на платной рекламе). Freemium - это органическая стратегия привлечения клиентов, которая снижает CAC иногда за счет более высокой стоимости проданных товаров (COGS), чтобы получить более высокий LTV и увеличить рост. Клиенты, приобретенные органическим путем, имеют более высокое качество для поставщика услуг (например, они меньше отторгаются), чем клиенты, приобретенные с помощью платного маркетинга (неорганического). Моя статья в блоге о freemium находится здесь.

4. *"Акулий фин" платного маркетинга происходит, когда CAC [стоимость привлечения клиентов] со временем растет, что приводит к нерентабельности, а затем к сокращению бюджета, замедлению роста и еще большим сокращениям". "Первая ошибка заключается в том, что вы начинаете думать обо всем как о смешанном CAC - делить все ваши приобретения на доллары - в отличие от понимания CAC каждого канала (Facebook, Google display, Google AdWords и т. д.).

Компания, имеющая доступ к современным инструментам и системам data science, которая считает, что ее клиентов можно понять достаточно хорошо, если смотреть на средние показатели, упускает огромную возможность. Клиенты гораздо более неоднородны, чем многие себе представляют. Эти инструменты и системы могут дать бизнесу возможность дифференцировать клиентов по отдельности и каналы продаж по отдельности на основе журналов транзакций. Профессор Питер Фейдер из Уортона отмечает:

5. *Это неприятный опыт стартапа: Вы проводите эксперимент, который дает +10% в вашей воронке конверсии. Тогда ваш доход/вовлечение/что угодно вырастает на +10%, верно? Неправильно 🙁

*Оказывается, обычно она повышается незначительно, а может и вовсе не повышаться. Почему так? Давайте назовем это "Сохранением намерений". Из всех ваших пользователей, приходящих на сайт, только некоторые имеют серьезные намерения. Пара важных уроков: Разблокируйте своих высокоинтенсивных пользователей. Для Uber это были такие вещи, как способы оплаты, качество приложения (особенно для Android!), функция "забыл пароль" и т. д. Когда вы фокусируетесь на низкоинтенсивных пользователях, вам придется проявить изобретательность, чтобы быстро сформировать их намерения. Такие вещи, как возможность опробовать продукт, привлечение друзей к продукту - это "активационные" шаги, которые генерируют намерение. Это отражение того, что работа над ростом продукта - это сочетание психологии и данных о продукте. Нельзя просто посмотреть на эти данные в электронной таблице и предположить, что подъем в одном месте автоматически отразится на остальных частях модели".

Как я уже отмечал выше, клиенты бизнеса никогда не бывают однородными. В каждом бизнесе есть потенциальные клиенты с высокими намерениями и потенциальные клиенты с низкими намерениями. У них будут лояльные клиенты и отступники. У бизнеса есть ценные клиенты и клиенты, которых он, возможно, захочет отправить к конкуренту, поскольку они генерируют крайне отрицательную чистую приведенную стоимость. Все зависит от ситуации.

Понимание текущих намерений клиентов очень важно. Венчурный капиталист Марк Састер пишет:

То, о чем говорит Састер, относится не только к работе отдела продаж, управляемого людьми, но и к автоматизированным процессам, которые могут быть отражены в воронке продаж. В воронке могут присутствовать процессы, направленные на увеличение намерения, но это уже другой вопрос, нежели важность фокусировки на клиентах с высоким уровнем намерения.

Наиболее полезная метафора, которую люди нашли для описания процесса продаж или конверсии, - это воронка с утечками:

Люди, ответственные за обеспечение органического роста бизнеса, смогли обнаружить ряд процессов, которые улучшают органический рост. В электронной книге, написанной на основе интервью с Ченом, он так формулирует важную проблему роста:

Большая часть этой инженерии основана на применении научного метода к бизнес-процессам, таким как воронки, с использованием современных инструментов науки о данных. Количество и частота экспериментов, необходимых для выявления оптимальных взаимодействий с потенциальными или реальными клиентами, поражает людей, которые не занимаются этой работой. А поскольку каждый бизнес и рынок динамичны и постоянно меняются, необходимость в таких экспериментах с использованием научного метода никогда не заканчивается. Опытная команда роста способна, по сути, обнаружить невидимые деньги, которые можно собрать, проводя тщательные эксперименты с ростом. Такая высокая положительная финансовая отдача от экспериментов с ростом в немалой степени объясняет, почему существует такой высокий спрос на специалистов по изучению данных и машинному обучению.

6. *"Большинство людей, говоря о вирусном маркетинге, на самом деле имеют в виду вирусный брендинг. Есть и другой сегмент вирусного маркетинга, [в котором] весь фокус ПРОДУКТА (не маркетинга, а в глубине продукта) заключается в том, чтобы заставить больше людей использовать его... "У вас есть функции в вашем продукте, которые либо способствуют росту, либо нет, и у вас есть функции в вашем продукте, которые либо действительно помогают ценностному предложению, либо нет. На самом деле это довольно независимые факторы, и вы можете создать функции продукта, которые будут соответствовать каждому квадранту.

Продукты с наилучшей экономикой единицы продукции по своей природе являются вирусными. В них есть мотивы, заложенные в самой сути продукта, которые естественным образом связаны с тем, чтобы поделиться чем-то с другими людьми. Другими словами, такая функция, как обмен, естественным образом заставляет других людей узнавать о продукте и делиться им со своими друзьями. Создание продукта и последующая попытка прикрутить к нему что-то вирусное редко бывает успешной. Это означает, что создание естественных вирусных движений должно быть частью первоначального процесса разработки продукта, а не чем-то, придуманным позже командой маркетологов.

Моя статья в блоге о создании и измерении вирусности продукта находится здесь. Чен обращает внимание на то, что вирусный маркетинг из уст в уста (например, ресторан, в который я ходил вчера вечером, просто великолепен) - это не продукт с естественным вирусным движением (например, Facebook). Важно отделить вирусное сарафанное радио о качестве продукта от вирусного процесса, который заложен в самой природе продукта.

7. *Многие из крупнейших крахов в новейшей истории - особенно в электронной коммерции - произошли из-за того, что стартапы пристрастились к платному маркетингу, обманывая себя в отношении затрат на привлечение клиентов. По мере роста расходов они всегда становятся дороже и их сложнее отслеживать. "Эффект масштаба в основном работает против вас в платном маркетинге. Чем дольше проводятся кампании, тем менее эффективными они становятся - люди начинают видеть вашу рекламу слишком часто. Сообщения становятся устаревшими, а эффект новизны - реальным. Показатели рынка возвращаются к среднему значению. Насыщение - это тоже вещь. Когда вы скупаете свою основную демографическую группу, дополнительные объемы приходятся на неосновную, которая менее отзывчива".

У каждого бизнеса есть верхний предел роста, и вопрос лишь в том, когда этот предел появится, а не в том, появится ли он. Точка, где рост достигает плато для любого бизнеса, определяется размером адресуемого рынка. Эндрю Чен написал пост, в котором он описывает бизнес, насытивший свой рынок, как "прыгнувший в акулу". Это может произойти, когда компания агрессивно тратит средства на продажи и маркетинг в бизнесе, который просто не имеет достаточного общего адресуемого рынка (TAM), чтобы оправдать эти расходы, а затем оказывается под финансовым ударом, когда продажи начинают плато. Это пример действия первого закона Штейна: "Если что-то не может продолжаться вечно, оно в конце концов остановится". В качестве иллюстрации можно привести пример SEO - когда-то это был отличный способ привлечения клиентов, но со временем его ценность значительно снизилась. SEO по-прежнему ценно, но не настолько, как раньше. Каналы продаж и маркетинговые технологии развиваются и иногда становятся лучше, а иногда хуже. Этот процесс "творческого разрушения" каналов продаж и маркетинговых подходов динамичен и не всегда приятен для бизнеса.

8. "Добиться соответствия продукта и рынка очень сложно, и даже если вам кажется, что вы потерпели уникальную неудачу, на самом деле это не так. Оказывается, каждый стартап должен пройти через это, но не каждый стартап выживает".

Путь основателей и их команд к успеху не бывает простым, стабильным или предсказуемым. Середина этого пути грязная и эмоционально тяжелая. Стрессовые события неизбежно происходят. Например, сотрудники и даже основатели могут покинуть бизнес. Основатели могут поссориться. Деньги могут исчезнуть до такой степени, что бизнес будет работать на холостом ходу. Стартапы, которые выживают в этом процессе, который Бен Хоровиц в своей книге The Hard Thing About Hard Things называет "борьбой", почти всегда населены миссионерами, обладающими необходимой смелостью, чтобы преодолеть трудности.

9. "Динамика конкуренции реальна. Они будут копировать не только ваш продукт, но и рекламные сообщения и креатив. Это несложно сделать быстро".

Барьеры для входа практически в любой бизнес снижаются благодаря развитию технологий и методов ведения бизнеса. Темпы конкуренции растут, и одним словом - она неумолима. Люди, которые пишут или говорят, что это не так, не занимаются реальным бизнесом и неизбежно являются своего рода пандитами. Одна из причин, почему уровень конкуренции так высок, заключается в том, что во многие виды бизнеса войти проще, чем когда-либо, поскольку многие базовые элементы можно приобретать по мере необходимости, а не наперед. Как пишет профессор Майкл Портер: "Невероятно самонадеянно для компании верить, что она может поставлять тот же товар, что и ее конкуренты, и на самом деле делать его лучше в течение очень долгого времени". Инновации, обеспечивающие устойчивое конкурентное преимущество, еще никогда не были так важны. На такой феномен, как венчурные инвестиции, можно взглянуть как на машину, генерирующую бизнес-эксперименты. Неудачи - неотъемлемая часть этого процесса, и по мере проведения экспериментов неизбежны все большие неудачи. Одна из причин успеха Кремниевой долины заключается в том, что в этом районе сложилась культура, которая допускает и даже поощряет неудачи. Каждый бизнес может ожидать, что каждый год будут финансироваться десятки новых экспериментов, которые безжалостно атакуют его бизнес. От этого созидательного разрушительного конкурентного процесса защищено ровно ноль предприятий. Каждая компания может быть разрушена новыми участниками.

10. "Время выхода на продукт/рынок" должно быть меньше 1-2 лет, иначе ваш стартап не выживет. Спросите любого, кто работает над продуктом более 2 лет и не может ничего показать: Это очень, очень хреново. Первые 6 месяцев могут быть веселыми, потому что кажется, что вы рисуете на чистом холсте, но вскоре наступает усталость, и окно возможностей меняется. Платформы меняются, инвесторы теряют интерес, ваши сотрудники начинают увлекаться другими компаниями. Так что если вы пропустите свое окно, то у вас закончатся либо деньги, либо энергия, либо и то, и другое".

Венчурный капиталист начальной стадии делает ставку на то, что основатель сможет найти продукт/рынок. Терпение ограничено. Сотрудники также потеряют интерес в течение этого же периода времени, если процесс создания продукта/рынка займет слишком много времени. Трата денег на несерьезные расходы в этот период сокращает время, отведенное бизнесу на достижение этой ключевой цели. Давление, связанное с поиском соответствия продукта/рынка, настолько велико, что некоторые компании притворяются, что нашли его, и запускают свои усилия по росту слишком рано. Это называется преждевременным масштабированием и почти всегда смертельно опасно. Находят ли некоторые компании соответствие продукта/рынка уже после начала фазы роста? Такое может случиться, но такой исход не является ни высоковероятным событием, ни разумной идеей. Лучше иметь продуманный процесс, чем полагаться на удачу, преодолевая большие шансы.

11. "В идеале дифференциация должна быть заложена глубоко в ядро продукта, а не по краям. Что-то, что конечный пользователь может увидеть и почувствовать в первые 30 секунд использования продукта".

Как предоставить потенциальным клиентам опыт "Ага..", который демонстрирует основную ценность продукта за считанные секунды и практически без трения? Чен говорит, что быстрое предоставление дифференцированного опыта - это основная задача для каждой команды роста. Я мог бы написать еще больше на эту тему, но этот пост уже слишком длинный.

12. "Если задуматься о том, что каждый год 10-15 компаний становятся прорывами, то сколько людей действительно имеют непосредственный опыт принятия правильных решений по созданию и становлению прорывных компаний?" "При таком малом количестве данных модели прогнозирования, которые мы генерируем как сообщество, не очень хороши - они упрощены и усиливаются вихрем привлекающих внимание заголовков и звуковых фрагментов. Эти упрощенные модели приводят к появлению общих советов для стартапов. Это может быть опасно, если бездумно применять их к любой ситуации".

Отраслевые данные неопровержимо свидетельствуют о том, что финансовый успех в венчурном бизнесе отражает закон силы. Джон Дорр сказал об этом следующим образом: "Ключевой момент заключается в том, что фактическая доходность [венчурного капитала] невероятно сильно искажена. Чем больше венчурный инвестор понимает этот перекос, тем лучше он работает". В любом стиле инвестирования важна величина правильности, а не частота (эффект Бейба Рута). В венчурном капитале процент неудач достаточно высок, поэтому математика диктует, что очень небольшое количество победителей определит, будет ли конкретный фонд финансово успешным. Венчурные капиталисты стремятся получить значительную свободу действий (асимметричный плюс), при этом минус ограничен суммой инвестиций (т. е. вы можете потерять только 1X от суммы инвестиций, но потенциальный плюс во много раз превышает сумму инвестиций).

Чтобы проиллюстрировать этот момент, на этом графике, который появился в блоге Криса Диксона, ось Y представляет собой процент инвестиций, которые теряют деньги, взвешенный по долларам, вложенным в каждую инвестицию. Как видно из графика, неудачи случаются часто. К счастью для умелых венчурных капиталистов, число грандиозных финансовых провалов также меньше.

Создание такого огромного нового бизнеса, как Facebook, - достаточно редкое событие, поэтому люди любят рассказывать истории, основанные на экстраполяции недавних событий и конкретного пути, пройденного этими компаниями. Предвзятое отношение к событиям неизбежно заставляет людей вспоминать и подчеркивать более недавние события и наблюдения, чем те, что произошли в более отдаленном прошлом. Усугубляет ситуацию тот факт, что, хотя истории о том, как бизнес добился успеха, интересно писать и читать, они не всегда основаны на реальности. Майкл Чричтон пишет:

Марка Твена часто цитируют, когда он сказал: "История не повторяется, но часто рифмуется". Мудро извлекать уроки из прошлого, но при этом ожидать, что будущее будет отличаться в важных аспектах. Завтрашние новые успешные компании будут нарушать то, что большинство людей считали "правилами" или передовым опытом. Это и есть часть того, что создает инновации. Эти прорывные успехи не будут противоречить друг другу во всех аспектах своей деятельности, но они будут достаточно уникальны, чтобы найти ранее не открытые возможности.

Грандиозный финансовый успех нового бизнеса, такого как Google, покажется некоторым людям очевидным, когда они будут вспоминать путь этого бизнеса к успеху. К сожалению, реальность такова, что финансовая отдача от инвестирования достигается благодаря пониманию скрытой ценности до ее обнаружения, а не после. В инвестировании и бизнесе не начисляются очки за рассказывание историй постфактум.