Как определить слабые места в вашей карте покупательского пути (Customer Journey Map)?

Перевод статьи: агентство «Интериум».

Шаги по выявлению слабых сторон в вашем взаимодействии с клиентом.

Около восьми из десяти руководителей говорят, что хотят «улучшить» качество обслуживания клиентов, чтобы быть более конкурентоспособными. В недавнем исследовании CustomerThink, в котором было проанализировано более 200 инициатив, посвящённых клиентскому опыту, 74% пришли к выводу: «К 2020 году качество обслуживания клиентов превзойдет цену и продукт в качестве ключевого отличия бренда».

И не зря.

Вкратце, аргумент заключается в том, что ведущие бренды, нацеленные на клиентский опыт, значительно превосходят отстающие. По данным Forrester Research, «лидеры в области клиентского опыта превзошли отстающих как по росту цен на акции, так и по общей прибыли». За улучшением производительности стоит то, что некоторые называют «эффектом лояльности». Большой опыт ведет к повышению уровня лояльности клиентов, что со временем не только увеличивает рост доходов, но и снижает затраты.

Тем не менее, моя цель не в том, чтобы рассказать вам, почему улучшение клиентского опыта важно. Я предполагаю, что вы уже узнали об этом, основываясь на огромном количестве отраслевых данных. В этой статье я постараюсь помочь вам выявить слабые стороны вашего пути пользователя, которые, если их улучшить, фактически приведут к повышению удовлетворенности клиентов и повышению эффективности бизнеса.

Это не так просто, как кажется. Любой, кто работает в мире клиентского опыта, знает, что в его работе нет недостатка. Благодаря опросам «Голос клиента» и многим другим источникам обратной связи с клиентами, это может показаться игрой в прятки. Простое исправление всего, что сообщают клиенты, не обязательно является лучшим способом для продолжения.

Да, конечно, вы должны решить вопросы «нарушенных обещаний», если это вообще возможно. Продукт не удался. Веб-сайт не загружается должным образом. Счета неверны. Обслуживание клиентов занимает слишком много времени, чтобы ответить на звонок. Это основы предоставления обещанного опыта, которые должны быть рассмотрены.

Но как быть с запросами клиентов, которые в случае их реализации подорвут обещание бренда? Допустим, вы летите на Southwest Airlines и не заботитесь об их схеме посадки A/B/C с местами, не привязанными к билетам. Некоторые называют это «массовым подходом». Southwest получает много отрицательных отзывов о своем подходе к посадке и, тем не менее, решает, что исправление этой проблемы приведет к увеличению затрат и в конечном итоге к потере клиентов. Потому что их основная ценность - это доступные путешествия.

Генеральный директор Southwest Airlines Гэри Келли объяснил в своем блоге в 2006 году:

«Места без привязки к билету позволили нам наладить высокоэффективную работу, сведя к минимуму время нахождения наших самолетов у выхода на посадку. Самолеты на земле не приносят денег! Но ни для кого не секрет, что все авиакомпании - даже Southwest - сталкиваются с серьезным давлением расходов из-за роста цен на топливо, и мы должны найти способы получения дополнительных доходов.

По тем же причинам Southwest не предлагает возможность бронирования мест через сторонние сайты, такие как Expedia. Я лично хотел бы использовать Expedia, но опять же, это часть подхода Southwest по поддержанию низких затрат и цен. Американская авиакомпания, имеющая более чем 40-летний опыт лидерства в индустрии авиаперевозок в США, обоснованно заинтересована в соблюдении ценностей, которые ожидают клиенты, и поэтому не будет «исправлять» отдельные проблемы в точках соприкосновения, даже когда клиенты просят об этом.

Другим примером просьб, которые не должны быть немедленно исправлены, являются основные изменения, которые требуют времени для оценки и, в случае одобрения, для выполнения. Например, гигант по прокату автомобилей Avis использует ежемесячное совещание «совета клиентского опыта» для рассмотрения более серьезных проблем, которые требуют изменений в системе, обновления политики и т.д. В конце концов, по мере реализации улучшений, они будут сообщаться сотрудникам и клиентам, таким образом закрывая цикл по-другому, в отличие от простых транзакционных проблем.

Давайте глубже рассмотрим взаимодействие с клиентами, разделяя точки соприкосновения и опыт. Я буду использовать недавний пример для иллюстрации.

Недавно я купил новый портативный шинный насос для своего гибридного уличного велосипеда. По причинам, в которые я не буду здесь вдаваться, у меня есть заднее колесо с внутренней камерой, в котором используется клапан «Presta», в то время как передняя шина использует камеру с клапаном «Schrader» – такой же, как клапан автомобильной шины. Они работают совершенно по-разному, поэтому, чтобы подготовиться к неизбежному спусканию колеса, я хотел бы, чтобы на моем велосипеде был установлен один легкий насос, который поддерживал бы оба варианта.

Это первый шаг в клиентском опыте – клиент осознает проблему, которую нужно решить, или цель, которую нужно достичь. Без этой искры нет движения!

Затем последовали дополнительные шаги – часто называемые контактными точками или этапами на языке взаимодействия с клиентами – которые я предпринял, чтобы получить новый насос, отвечающий моим потребностям.

● Искал в интернете «двухклапанный переносной велосипедный насос», чтобы узнать,что было в наличии.

● Читал статьи, в том числе и те, в которых обсуждались «лучшие велосипедные насосы 2019 года».

● Изучил характеристики товара, цены и отзывы на Amazon.com.

● Купил насос, получил электронное письмо и текстовое уведомление о подтверждении.

● Получили насос и открыл упаковку, в которой были инструкции по установке.

● Узнал полезные советы о том, как установить и использовать насос с помощью видео от производителя.

● Установил, протестировал насос и покатался!

Полный путь получения опыта от начала до конца занял несколько дней календарного времени и, возможно, пару часов для всех точек прикосновения, описанных выше. Как бы вы “улучшили” этот опыт?

Один из подходов состоит в том, чтобы искать способы сделать каждое взаимодействие немного лучше или быстрее. Возможно, кампания по контент-маркетингу могла бы повысить осведомленность о существовании двухклапанных насосов и справилась бы с этим намного лучше, чем дешевый переходник для клапанов.

Предоставление продуктов в руки обзорщиков, которым доверяют читатели – отличная стратегия для потребительских товаров. Вот что подкупило меня в насосе, который я выбрал. Но продукт лучше оправдать свои ожидания, иначе это будет иметь неприятные последствия.

Сам продукт может быть улучшен, чтобы клиенты были счастливее и оставляли лучшие отзывы на Amazon или где-либо еще. Хорошие отзывы имеют решающее значение для продажи в интернете. У моего насоса были превосходные обзоры и их было много. Я тоже оставил один!

Упаковка и инструкции могут быть точнее, чтобы сделать установку менее сложной. Я предполагаю, что производитель осознал, что это слабое место, потому что вскоре после получения насоса, я получил полезное электронное письмо от поставщика (отправленное через Amazon) со ссылками на видео по установке и использованию.

Я еще не пользовался службой поддержки, но это еще одна очевидная точка. Та, которая, возможно, получает слишком много внимания в программах работы с клиентами. Обслуживание клиентов часто является «ловушкой» для жалоб клиентов и общей отправной точкой для улучшений работы с клиентами. Но улучшение качества обслуживания не решит проблемы, которые возникли в других местах компании, стимулируя призыв к помощи.

Отображение путешествий является чрезвычайно важным техническим приемом для профессионалов взаимодействия с клиентами. Если все сделано правильно, это даст исчерпывающее представление об опыте работы с клиентами, которое может выявить слабые места внутри или между точками соприкосновения, или во время всего пути.

Исследования McKinsey показывают, что лучшая рентабельность инвестиций во взаимодействии с клиентами достигается за счет улучшения сквозного пути:

«Компании, которые лучше всего работают с путешествиями, имеют более явное конкурентное преимущество, чем компании, которые выделяются в точках соприкосновения; в одной из опрошенных нами отраслей, разрыв в удовлетворенности клиентов между компаниями верхнего и нижнего квартилей в показателях путешествий был на 50 процентов больше, чем разрыв между компаниями верхнего и нижнего квартилей в показателях точек соприкосновения.»

Исследование CustomerThink показало, что все больше программ Успешного клиентского опыта - те, которые претендуют на ощутимую рентабельность инвестиций или конкурентное преимущество - сосредоточены на создании отличительного или «фирменного опыта», такого как пример Southwest, о котором я рассказал. Изменения в отдельных точках соприкосновения или пунктах путешествия также могут обеспечить хорошую отдачу, но их следует оценить, чтобы убедиться, что «исправление» помогает бренду достичь общей цели целевых клиентов.

В исследовании 200+ инициатив CustomerThink попросил респондентов оценить их реализацию основных практик клиентского опыта и проанализировал, как это связано с их общим успехом. Респонденты завершили самооценку «степени», в которой их компания выполняла каждую практику, используя шкалу от 1 до 5, где 1 означает «Совсем нет», 3 означает «Частично», а 5 означает «Полностью».

Важна не абсолютная оценка, а разрыв между выигрышным и развивающимся сегментами. В развивающемся сегменте отмечены признаки прогресса, но не явного успеха в виде ощутимых преимуществ для бизнеса или конкурентного преимущества.

Пять лучших практик, ранжированных по их влиянию на Успешность, оказались:

• Используйте внешнюю перспективу, чтобы понимать и реагировать на отзывы клиентов.
• Разработайте карты путешествий клиентов для диагностики и улучшения опыта.
• Обладайте общепризнанным видением бренда и обещанием, которым руководствуется стратегия клиентского опыта.
• Создайте экономическую модель, чтобы связать улучшения клиентского опыта с ключевыми бизнес-результатами.
• Поддержите усилия по клиентскому опыту с доверенными руководителями, которые лично вовлечены в проблему.

Разработка карт путешествия клиентов для диагностики и улучшения опыта

После «голоса потребителя» VoC нет ничего более тесно связанного с управлением клиентским опытом (CXM), чем карта путешествий клиентов (CJM). Создавая визуальное представление о шагах, которые клиенты предпринимают, в том числе о том, как клиенты чувствуют себя после взаимодействий, лидеры взаимодействия с клиентами могут диагностировать проблемы и разрабатывать новые возможности для будущего.

Визуальная карта помогает организациям встать на место клиента. Иногда это все, что нужно, чтобы действительно увидеть, что происходит, когда клиент перемещается по различным отделам. Например, одна технологическая компания получала жалобы на то, что проекты по профессиональному обслуживанию занимают гораздо больше времени, чем ожидалось. Изучение карты путешествий показало, что обещания, данные торговыми представителями в начале процесса (на основе неполной информации), приводят к сбою проекта услуг. Исправление проблемы: вовлекайте профессионалов в сфере услуг раньше, во время продаж.

Есть много способов документировать карту путешествия. Ключевым моментом является документирование того, что происходит в каждой точке соприкосновения и как клиенты (или, в идеале, персонажи) воспринимают свой опыт. Вот пример от Heart of the Customer (еще больше можно найти здесь).

По словам эксперта в картах путешествий клиента Джима Тинчера из Heart of the Customer, высокоуровневые карты сквозного опыта могут помочь определить источник разногласий и разочарований, прежде чем сосредоточиться на конкретном путешествии для разработки корректирующих действий. Использование персонажей, практика, настоятельно рекомендованная экспертами клиентского опыта, означает, что нужно проанализировать несколько путешествий.

Персонажи делают карты путешествий более подходящими для разных типов клиентов. Персонаж, скажем, для генерального директора, будет иметь иной путь, чем технический специалист, занимающийся установкой и настройкой программного обеспечения. Взятие персональной карты путешествий и наложение данных обратной связи с клиентами (подробнее об этом чуть позже) проливает свет на точки соприкосновения, требующие дальнейшего изучения.

В исследовании CustomerThink 77% респондентов сообщили о разработке карт путешествий клиентов в рамках своей инициативы клиентского опыта. Но просто создание карты не было признано гарантией успеха. То, что действительно важно - это согласованность на всех этапах путешествия и тщательность внедрения практики составления карт путешествия.

Инициативы Успешного клиентского опыта, скорее всего, будут включать все этапы, в том числе точки соприкосновения перед покупкой, связанные с исследованиями и оценкой. Это ключевой момент: вы не получите понимания проблем перекрестного путешествия, если не включите в него все путешествие!

Другим важным открытием стал размер пробелов между инициативами «Разработка» и «Успешный клиентский опыт» - усреднение почти полной точки по шкале от 1 до 5 - для практики составления карт путешествий. Некоторые из самых больших отличий включали в себя разработку персонажей по сегментам, разработку карт будущего состояния, включая эмоциональные факторы, основание карт на тщательном исследовании, привлечение клиентов и определение результатов для клиентов.

Карты путешествий можно создать, пригласив сотрудников из различных заинтересованных сторон в рамках всей организации – тех, кто отвечает за предоставление клиентского опыта, и документируя происходящее. Это хороший способ для начала, но огромный красный флаг, , если внутренние мнения представлены в виде карты путешествия клиента.

Участие клиентов абсолютно необходимо. Это подтверждается количественным исследованием CustomerThink, которое показало, что одной из пяти лучших практик было «вовлечение клиентов в создание и проверку карты путешествий».

Еще одна практика: «Создание карты на основе глубоких исследований, таких как отзывы клиентов и данные о взаимодействии».

Майкл Хиншоу, президент / генеральный директор отдела взаимодействий с клиентами Consultancy McorpCX, говорит, что «не создавайте свои карты без защищаемых данных».

Если вы создаете карты путешествий, чтобы помочь сместить организационную направленность и провести значимые изменения, стоимость этих изменений может быть значительной. Поэтому используйте данные, чтобы подтвердить свои выводы и поддержать инвестиции, в идеале привлекая понимание из трех источников.

Он считает, чтобы данные могли включать в себя отзывы клиентов, отзывы сотрудников и данные взаимодействия из систем, используемых в управлении клиентским опытом, колл-центров и т. Д.

Использование всех этих источников даст вам прочную основу для понимания текущего путешествия клиента. Но не останавливайтесь на достигнутом! Эксперты настоятельно рекомендуют создавать карты, разрабатывать «будущее состояние» или желаемое путешествие. Разрыв между текущим и желаемым является отличным вкладом в процесс планирования, чтобы решить, какие изменения внести.

Например, одна компания, предоставляющая финансовые услуги, обнаружила, что при составлении карты путешествий, хотя каждый шаг в этом процессе казался необходимым и разумным, восприятие клиента было совершенно другим. Бесконечное количество бумаги с дублирующимися запросами и длительными задержками. Фирма предусматривала новый оптимизированный путь, который ужесточает сквозной процесс, исключает дублирование информационных запросов и улучшает взаимодействие с клиентами. Результат: более быстрое одобрение кредита и более высокая удовлетворенность клиентов.

Посмотрите вокруг - у вас, вероятно, много много уже доступных данных. Мое предположение состоит в том, чтобы использовать внешний подход. Начните с отзывов клиентов, а затем ищите подтверждающие (или противоречивые) доказательства из других источников.

Решить, что исправить

Теперь самое интересное. В большинстве компаний есть десятки или сотни возможных улучшений, которые стоит рассмотреть. Как отмечалось ранее, некоторые из них будут очевидными и обязательными. Но многие другие потребуют определенного суждения и расстановки приоритетов.

Для крупных предприятий, продающих сложные продукты, карты путешествий будут одинаково сложными. И есть вероятность, что вы будете определять возможности улучшения клиентского опыта везде.

Однако важно понимать разницу между тем, что ожидается, иногда называемое «гигиеническим фактором», и изменением, которое обеспечит реальную дифференциацию.

Лиор Арусси, президент Strativity Group, говорит, что важно полностью оценить эмоциональное воздействие проблемы / точки соприкосновения:

“То, что это болевая точка, не означает, что клиенты ищут бодрящее решение. Иногда это проблема, которую легко исправить. Чтобы понять это, мы разделяем болевые точки между гигиеническими факторами и дифференцирующими факторами. И мы определяем, что нужно клиентам. Кроме того, вы измеряете, с чем они готовы жить в обмен на улучшение. Компромиссная реализация. Наконец, мы пытаемся соотнести финансовое влияние, которое может быть достигнуто с помощью исследования и регрессионного анализа.”

Если вы просто попросите клиентов оценить ценность определенных улучшений, вы получите список пожеланий с большим количеством высоких баллов. Но если вы знаете, что на самом деле движет их лояльностью - так называемыми «ключевыми драйверами», - вы можете сосредоточиться на изменениях, которые окажут большее влияние. Более продвинутые методы используют ряд вопросов, в которых клиенту предлагается выбрать одно изменение из другого. В конце концов, действительно важные факторы будут выявлены.

Картографирование путешествий - это отличный процесс, чтобы действительно понять ваших клиентов. Это также помогает объединить различные части организации для достижения общей цели - повышения качества обслуживания клиентов. Это ключ к реальной дифференциации и рентабельности, цель старших руководителей.

Путь создания карты путешествия для клиента стоит того, чтобы его пройти. С наилучшими пожеланиями, и удачного пути!