Performance-интеграция с телекоммуникационным оператором: кейс «Дом.ru»

Интеграция агентством performance-механик в маркетинг заказчика тесно связана с его бизнес-процессами. Но если агентству и заказчику не удаётся найти точки соприкосновения в рамках уже существующих бизнес-процессов или разработать новые, попытки интегрировать такие механики могут лишь осложнить взаимодействие.

Мы в агентстве-интеграторе MST выявили три основных правила, позволяющие провести успешную интеграцию и избежать проблем в будущем.

Как у бизнеса обычно происходит формирование тарифов на услуги? Как правило, компания формирует тарифы на основе маркетинговых исследований, которые позволяют составить представления об ожиданиях целевой аудитории. Именно на основе этих представлений продуктологи разрабатывают сетку тарифов, а дальше, опираясь на неё, SEO-специалисты, таргетологи и контекстологи разрабатывают рекламные стратегии.

На наш взгляд, подход к тарификации должен выглядеть совершенно иначе: не стратегии следуют за тарифами, а тарифы выстраиваются под рекламные стратегии. Первым делом должны производиться анализ рынка, анализ целевых аудиторий продукта, анализ спроса и конкурирующих предложений. После этого совместно с профильными рекламными специалистами проводится разработка драфт-стратегий по каждому каналу. На основе этих данных формируются тарифы, которые будут сразу иметь готовую стратегию продвижения и содержать свои уникальные торговые предложения (УТП), ориентированные на целевую аудиторию.

Ещё один пример — типичный процесс согласования доработок для поисковой оптимизации сайта. Это двусторонний процесс. Клиент должен понимать и учитывать то, что делает с сайтом SEO-специалист, а тот, в свою очередь, должен понимать и учитывать то, что делают разработчики.

Традиционно процесс выглядит так: готовится техническое задание, оно отправляется менеджеру на стороне клиента, за которыми следуют ежедневные или еженедельные созвоны на тему текущих задач. Для небольших компаний с 50 сотрудниками и сайтом с 2-3 продуктами, изменения на котором происходят раз в 2-3 месяца, такое взаимодействие может носить весьма продуктивный характер. Однако когда агентство сотрудничает с крупной корпорацией со штатом в 2500 человек, десятками отделов и внешних подрядчиков, практически круглосуточно работающих над сайтом, этот подход уже не столь эффективен.

Поэтому правильно выстроенный процесс выглядит следующим образом:

1. Проводим бриф клиента по существующим бизнес-процессам компании;
2. Визуализируем текущие бизнес-процессы и находим «узкое горлышко»;
3. Интегрируемся в текущие бизнес-процессы или разрабатываем новые совместно с бизнес-аналитиками агентства.
4. Расставляем точки входа в процесс и ставим контрольные точки.

Позже мы разберём на конкретном примере, как именно это происходит, но можно сразу отметить, что эти мероприятия необходимы для успешной интеграции performance-маркетинга в процессы заказчика, Критически важно и соблюдение трёх простых правил, обеспечивающих максимально продуктивное взаимодействие:

Все бизнес-процессы компании, влияющие на представление продукта в рекламной среде, должны быть доступны для агентства-интегратора. Только так можно будет в случае необходимости оперативно включиться в любой процесс компании на уровне консультанта или контролера.

Это наши глаза и уши. Правильно выстроенная сквозная аналитика на проекте позволяет оценить не только эффективность каждого рекламного канала, но и эффективность позиционирования продукта на рынке. Мы можем отслеживать, как меняются целевые аудитории продукта, и давать рекомендации по его доработке или упаковке.

Агентство-интегратор нельзя воспринимать как прикладной инструмент для достижения цели, это партнёр компании. Его сотрудники должны понимать, на каком этапе подключиться к тому или иному процессу, и уметь правильно это делать.

Для полноценного сотрудничества агентство само должно быть заинтересовано в развитии бизнеса. Чтобы и агентства, и клиент смотрели в одну сторону, необходим KPI, основанный на финансовых и бизнес-показателях, которые напрямую влияют на выручку. Например, таких, как ROI (ROMI) и CRR (известный в России как доля рекламных расходов, то есть, отношение расходов на рекламу к доходам от неё).

Проиллюстрируем эти правила конкретным кейсом: речь пойдет об интеграции performance-механики на примере SEO контракта одного из крупнейших телеком-операторов — «Дом.ru».

В 2019 году новым крупным клиентом нашего отдела поисковой оптимизации стал «ЭР-Телеком Холдинг», крупный телекоммуникационный оператор связи, предоставляющий услуги под брендом «Дом.ru». У этой компании очень сильный бренд, широкий ссылочный профиль и высокий уровень поискового и пользовательского доверия. С другой стороны, остаётся ряд нерешённых вопросов технического характера.

Сразу выяснилось, что структура компании-клиента настолько масштабна, что SEO-специалисту неделями не удавалось согласовать выполнение даже самых базовых задач на сайте. Первые два месяца никаких видимых на сайте изменений так и не появилось. Вся работа состояла из работы с ядром, анализа, подготовки рекомендаций, предложений на согласование и отказов с формулировкой «нет, это не соответствует политике компании». Задачи то и дело откладывались на будущее.

Мы поняли что в таком темпе работать над проектом нельзя. И начали готовить план интеграции в бизнес-процессы каждого отдела «Дом.ru», насколько это будет возможно.

Наш план по интеграции состоял из 5 направлений, которые соответствуют стандартному набору компетенций любого руководителя:

1. Планирование
2. Организация
3. Координирование
4. Мотивация
5. Контроль

Хочу отметить, что в процессе интеграции нам необходимо двигаться в обратном направлении — начинать с конца и идти от пятого направления к первому.

Если кратко, то на этапе контроля мы выставляем контрольные точки и определяем «узкие места»; далее — мотивируем клиента нам доверять, затем запускаем сами работы, получаем необходимый доступ и первые результаты; координируемся с другими отделами и внешними подрядчиками и включаемся в процессы клиента. На этом этапе мы уже должны стать единым организмом с клиентской компанией и действовать в синергии. Последний этап — планирование: здесь мы занимаемся стратегическим маркетингом, чтобы задачи формировались уже с учётом наших стратегий.

Исходя из этих направлений мы сформировали восемь задач, решение которых помогло нам в интеграции:

1. Расширить зоны ответственности и получить больше пространства для маневра.
2. Интегрироваться в процессы разработки новых тарифов и новых продуктов.
3. Интегрироваться в процесс создания новых лендинговых страниц другими подразделениями компании.
4. Организовать двусторонний контроль внесения изменений на сайт.
5. Получить доступ к сквозной аналитике для оценки эффективности наших активностей не только в рамках трафика, вести оценку прироста конверсий.
6. Получить доступы ко всем необходимым для работы репозиториям.
7. Получить возможность участвовать в разработке онлайн- и офлайн-активностей компании и интеграции с ними.
8. Получить возможность участия в разработке совместных performance механик с другими внешними агентствами.

Выполнение этих задач мы выполняли поэтапно:

В первую очередь мы занялись формированием процессов контроля — как известно, «чисто не там, где постоянно убираются, а там, где следят за чистотой».

Совместно с маркетологами и IT-отделом «Дом.ru» мы организовали процессы QA-тестирования выполняемых нами задач с обеих сторон, чтобы исключить вероятность ошибок в релизе.

Итог тестирования каждой задачи подтверждается наличием у нее согласования от представителей пяти основных подразделений по работе с сайтом, карты тестирования от QA-специалистов с обеих сторон, прохождение автотестов и code review на этапе отправки задачи в мастер-ветку.

Это обеспечило прозрачность всей нашей работы.

В качестве мотивации руководителей отделов компании-клиента мы внедрили в форму технического задания отдельные мероприятия по приоритизации задач, прогнозированию результатов и оценке рисков. В итоге наша зона ответственности существенно расширилась, и нам начали согласовывать практически все задачи.

Но мы не остановились на этом, после долгих переговоров, проб и ошибок нам удалось стать «шестым основным подразделением», то есть одной из тех служб, с которыми согласовываются все задачи перед релизом. Теперь все изменения на сайте в обязательном порядке проходят через наших SEO-специалистов.

Внедриться удалось не только на этапе согласований, но и на этапе разработки и корректировки посадочных страниц.

В нашей зоне ответственности оказался контроль за преемственностью структуры сайта, техническая и внутренняя SEO-оптимизация страниц лендингов на этапе разработки, объем и оптимизация текстового контента, контроль процесс рендеринга, и т.д. По сути мы полноценно внедрились в процесс разработки новых посадочных лендинговых страниц другими отделами Дом.ru.

Сквозная аналитика по конверсиям для нас крайне важна: работая по трафику, нельзя забывать о его конверсионности. Бизнесу не важно сколько трафика ты привел, важно только, насколько увеличился его доход. Поэтому, мы подключились к еженедельным аналитическим созвонам для понимания общей динамики конверсии компании по различным каналам.

По нашим техническим заданиям, аналитики сформировали для нас набор дашбордов для детальной SEO-аналитики трафика и конверсий в разрезе регионов, страниц входа, устройств, поисковых систем и инструмент А/Б тестирования SEO-изменений на сайте.

По сути, имея сквозную аналитику и большой набор региональных поддоменов, мы получили полноценный инструмент SEO A/Б тестирования. Огромная сеть региональных поддоменов «Дом.ru» стала для нас полигоном тестирования новых технологий. Весь внедряемый инструментарий сначала тестируется на выборке из 2-3 поддоменов и только после тщательного анализа разворачивается по всей сети.

Проблема с согласованиями решилась, но зато появилась новая: отсутствие доступа к техническим ресурсам АО «ЭР-Телеком Холдинг».

Проект «Дом.ru» сложно назвать сайтом, это скорее целый комбайн, где собираются информация с десятков различных внешних сервисов и баз данных. Для полноценной работы над проектом нам необходим был доступ ко всем этим внешним сервисам и репозиториям.

На ранних этапах разработки нам был выдан доступ к основным репозиториям, но после первого этапа интеграции наша зона ответственности существенно расширилась и нам начали доверять всё более сложные и масштабные задачи. Область доступа потребовалось расширить.

Мы подготовили огромный запрос в котором максимально подробно расписали к чему и для чего нам нужен доступ. Указали каждый сервис, дату – с какого числа и по какое нам нужен доступ в соответствии с нашей стратегией. Были описаны задачи, для решения которых запрашивается доступ, сформированы прогнозы по выполнению работ, произведен анализ рисков.

Помните, когда запрос максимально проработан, обозначены возможности и риски, любой понимающий руководитель (а в «Дом.ru» с этим проблем нет) пойдет вам навстречу.

Наконец, встал вопрос о координации наших действий с процессами и инструментами других отделов. Мы уже понимали, что «Эр-Телеком Холдинг» — это огромный единый организм с большим количеством направлений деятельности.

Когда мы начали выяснять, каким образом удалось добиться таких результатов, оказалось, что у каждого отдела есть свои бизнес-технологи, которые координируют задачи своих отделов и вписывают их в процессы других отделов.

Совместно с маркетологом «Дом.ru» мы обратились к руководству с просьбой выделить нам бизнес-технолога, который занимался бы только решением SEO-задач. Для этого мы подготовили максимально подробную презентацию о том, какие задачи мы сможем более эффективно решить с его помощью, сколько ресурсов контракта он сэкономит, а также с отрицательными примерами, показывающими, чем чревато нынешнее положение дел.

Клиент выделил нам бизнес-технолога, совместно с которым мы прорабатываем все средние и крупные задачи в рамках SEO-контракта. После проработки и согласований задачи попадают в общий спринт, где часть мы реализовываем сами, другую часть задач забирает на реализацию IT-отдел «Дом.ru». Подо все задачи мы готовим развернутые ТЗ и ведем тщательный контроль над его выполнением.

Как результат, теперь практически всё, что связано с SEO в процессах других отделов, согласовывается с агентством. То есть, мы стали полноценным отделом в структуре компании-клиента, решаем общие задачи с другими отделами и внешними подрядчиками, но мы планируем пойти ещё дальше. Поэтому мы наладили координацию с продуктовыми отделами и совместно с ними начали работу над изменением подхода к тарификации — так, чтобы тарифы строились вокруг рекламных стратегий, а не стратегии подстраивались под тарифы.

Мы запланировали ряд мероприятий; часть уже реализована или проходит этап тестирования.

И агентство, и клиент стремятся к максимально продуктивному сотрудничеству, но нередко по-разному определяют для себя, как оно может выглядеть. И там, где возникают различия во взглядах на достижение цели, могут начаться трения. Но их можно избежать. Как показала практика, для выполнения сложных технических работ для крупного клиента агентству необходимо интегрироваться в структуру самой компании и органично включиться во многие его процессы – формирование технических заданий, создание посадочных страниц, SEO-аналитики, разработки – и контроля над их выполнением.

Сейчас работа над проектом ведется оперативно, изменения на сайт вносятся структурировано и под четким контролем, все наши рекомендации рассматриваются, а большая их часть — внедряется.

Наш подход позволил нам существенно перевыполнить годовые планы в 2019-2020 годах. В 2019 году выполнение составило 113%, за семь месяцев 2020-го — 112%. Мы получили существенный рост органического трафика и количества заявок.

В качестве следующего этапа мы планируем интеграцию в разработку новых продуктов и тарифов. Мы запланировали набор мероприятий, нацеленных на это, и некоторые из них уже находятся на финальном этапе тестирования. Нам удалось поучаствовать в выводе нового тарифа «Игровой». Сейчас этот тариф тестируется в нескольких регионах.

#performance_marketing #performance #MST #дом .ru #SEO