Фреймворки управления целями: OKR, OGSM, Hoshin Kanri и другие

В предыдущей части мы поговорили о том, как правильно ставить и приоритизировать цели. Но цели мало поставить — после этого их еще нужно достигать. Для этого необходимы три вещи: планирование, оперирование и информирование (рука дернулась написать «контроль», но в русском языке это слово имеет негативную коннотацию).

Фреймворки, которые пытаются решить эти три задачи оптимальным образом, начали появляться в теории менеджмента уже в пятидесятых, и с тех пор их число только росло. Для этой статьи мы выбрали семь наиболее известных фреймворков управления целями:

• OGSM
• Матрица Ансоффа
• Hoshin Kanri
• Модель 7S
• Balanced Scorecard
• Spotify Rhythm
• OKR

Не все их них равнозначны в плане предлагаемой функциональности, качества, описания и широты применения. Я ставил себе целью осветить основные принципы, которыми руководствовались люди, когда решали вопросы целеполагания и стратегического менеджмента, а для этого разнообразие подходов будет плюсом, даже если не все из них я считаю актуальными.

Система стратегического планирования OGSM (сокращение от Objectives, Goals, Strategies, Measures — Намерения, Цели, Стратегии, Показатели) впервые появилась в Японии в начале 1950-х. Считается, что основой для нее послужил метод Всеобщего управления качеством, однако точное происхождение подхода неизвестно.

Специалисты полагают, что OGSM был разработан в послевоенные годы в Японии во время ее оккупации. Основной вклад в разработку современной концепции OGSM, которая переводит стратегические цели и идеи в организационную практику, внесла компания Procter & Gamble. После внедрения в Procter & Gamble метод OGSM стал активно использоваться компаниями из списка Fortune 500 по всему миру.

OGSM сочетает в себе лаконичность (описание фреймворка умещается в одну страницу) и четкие правила для разработки, согласования и внедрения долгосрочного (сроком на 3–5 лет) стратегического плана. Фреймворк OGSM направлен на объединение глобальных стратегических элементов (миссия, видение, ценности) с операционными (цели, стратегии, инициативы, показатели). Результатом является комплексный, надежный и выполнимый стратегический план.

• Намерения — этап выбора направления. Отвечает на вопрос: Куда мы идем?
• Цели — финансовые и операционные показатели. Отвечает на вопрос: Чего необходимо достичь в финансовом плане?
• Стратегии — способы достижения поставленных целей и задач. Отвечает на вопрос: Каким образом расставляются приоритеты при выборе?
• Показатели — количественные показатели, используемые для отслеживания прогресса по каждой стратегии. Отвечает на вопрос: Каким образом измеряется успех?

Метод лучше всего подходит для организаций, не имеющих формальной стратегической структуры; для тех, кто пережил быстрый рост (или быстрый спад). А также для компаний, которые находятся в процессе слияния/поглощения, или для любой организации, которая испытывает проблемы с достижением финансовых целей. Этот подход помогает менять отношение организаций к стратегиям и способам их реализации.

• Лаконичность подхода позволяет легко отслеживать цели и прогресс.
• Цели четко привязаны к рабочим процессам, необходимым для реализации стратегии.
• Цели основаны на реальных показателях (клиенты, рынки и продукты).
• Поощряет долгосрочное мышление и планирование.
• Подход легко масштабировать и пересмотреть в зависимости от неожиданных организационных или рыночных изменений.
• Процесс разработки, согласования и внедрения OGSM требует взаимодействия, знаний и активной работы из-за необходимости вовлечь в него множество заинтересованные сторон.
• Уделяет первостепенное внимание исполнению и помогает организации заполнять пробелы в функциональных возможностях.
• Помогает реализовывать стратегию, определяя ответственных лиц, показатели и сроки выполнения.

• Для реализации необходима полная согласованность действий руководства.
• Требуется время для согласования всеми заинтересованными сторонами конфликтующих целей и задач.
• Планирование в быстро меняющейся обстановке требует концентрации и времени
• Сопровождение и обновление требует поддержки руководства.
• Преимущества модели становятся заметны только через 3–5 лет.

Матрица Ансоффа, также известная как Ansoff Product и Market Growth Matrix, была разработана американцем русского происхождения Игорем Ансоффом. Математик, ученый, бизнес-менеджер и исследователь, Ансофф известен как отец стратегического менеджмента — именно ему в значительной степени принадлежит заслуга по разработке и формулировании этой концепции.

В статье Harvard Business Review, опубликованной в 1957 году, Ансофф определяет стратегию «продукт—рынок» как «совместное описание линейки продуктов и соответствующего набора задач, для выполнения которых предназначены эти продукты».

По иронии судьбы ему также приписывают известное словосочетание «аналитический паралич» — предостережение, к которому следует прислушаться, приступая к планированию.

Матрица Ансоффа призвана помочь организациям определить пути продвижения товара на рынке с помощью четырех возможных маркетинговых стратегий:

• Стратегия проникновения на рынок — увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках за счет изменения цены, продвижения и оптимизации дистрибуции.
• Стратегия развития товара — увеличение продаж на существующих рынках посредством разработки новой продукции или доработки существующей.
• Стратегия развития рынка — реализация существующих продуктов на новых рынках путем изменения цены, упаковки; использование новых каналов дистрибуции и географическое расширение бизнеса.
• Стратегия диверсификации — реализация новой продукции на новых рынках посредством связанной (в рамках одной отрасли) или несвязанной (в совершенно новой отрасли) диверсификации.

Лучше всего использовать в сочетании с более комплексной системой стратегического планирования из-за отсутствия учета внешних/внутренних факторов, которые должны существовать/изменяться для обеспечения роста.

• Проста в построении и понимании.
• Помогает компаниям продумать оптимальную стратегию роста.
• Помогает сфокусировать организацию на выбранной стратегии роста.
• Определяет риски, связанные с возможными стратегиями роста.
• Помогает подсчитать потери, связанные с отказом от других стратегий роста.
• Обеспечивает аналитическую/количественную основу для сравнения продуктов, услуг и рынков.

• Критикуется за избыточную простоту и утопичность.
• Не учитывает внешние и внутренние факторы, которые влияют на увеличение/диверсификацию продаж.
• Не учитывает изменения, необходимые для увеличения/диверсификации продаж.
• Не предоставляет средств для определения того, как достичь роста.
• Может приводить к конфликтам между заинтересованными сторонами относительно выбранной стратегии.

Как и OGSM, Хосин Канри (Hoshin Kanri) возникла в послевоенной Японии в рамках усилий по восстановлению экономики. Название происходит от японских «хосин» (компас), «кан» (управление/руководство) и «ри» (разум или логика). Вместе значение этих слов трактуется как «руководство, задающее направление».

В 1976 году японский филиал Hewlett-Packard стал первой крупной компанией, применившей Хосин — процесс планирования и реализации, задающий направление деятельности организации. Будущая стратегия рассматривалась как система форм и правил, призванных стимулировать сотрудников к принятию соответствующих мер при возникновении определенных ситуаций.

Хосин Канри состоит из семи этапов. Начинается все с постановки высокоуровневых стратегических целей, а заканчивается локальными задачами по оптимизации и улучшению:

• Определение организационного видения;
• Разработка стратегического плана на 3–5 лет;
• Постановка годовых целей;
• Передача их подразделениям для разработки планов, включающих цели и средства;
• Реализация;
• Регулярные обзоры достигнутого прогресса (ежемесячные и ежеквартальные);
• Анализ по итогам года.

На этапах реализации и анализа достигнутого прогресса Хосин использует циклически повторяющийся процесс принятия решений, известный как PDCA (Plan-Do-Check-Act, также известный как цикл Шухарта-Деминга).

Другим ключевым компонентом является методика Catchball или «Поймай мяч», которая применяется на этапе развертывания или передачи целей подразделениям. На уровне подразделений ответственные лица выбирают конкретную тему для улучшения (то есть «ловят мяч») и с помощью различных методов определяют идеальное будущее состояние, которое затем передается высшему руководству («бросают мяч») для пересмотра плана. Другими словами, применяется как нисходящий, так и восходящий подходы.

Хосин Канри лучше всего подходит для организаций с сильным потенциалом на уровне подразделений и отдельных сотрудников, нуждающихся в устранении проблем с процессами или более эффективном достижении целей; организаций с плохой согласованностью между видением высшего руководства и повседневной операционной деятельностью, а также для организаций с инертными сотрудниками.

Опыт ArchPoint Consulting показывает, что хотя элементы Хосин могут применяться с целью вовлечения сотрудников в усилия по стратегическому планированию в целом, для эффективной реализации необходим более четкий путь к стратегическому исполнению через централизованное, согласованное руководство.

• Объединяет компанию вокруг общей цели.
• Систематизирует усилия по планированию, включая учет данных о клиентах.
• Поощряет сотрудничество между подразделениями.
• Способствует непрерывному совершенствованию благодаря циклу PDCA и циклическому характеру 7-этапного процесса.
• Помогает сотрудникам понять, какой вклад вносит каждый человек, и вовлекает их в постановку целей и анализ достигнутых результатов.

• Сложность модели и ее элементов может представлять определенные трудности для восприятия и реализации.
• Может рассматриваться скорее как инструмент взаимодействия, нежели инструмент планирования.
• Требует значительной координации и дисциплины со стороны всех участников для обеспечения целостности процесса.
• Стратегические цели становятся зависимыми от отдельных подразделений, которые самостоятельно формулируют планы по их достижению.
• Преимущества встроенного непрерывного цикла совершенствования становятся заметны только через 3–5 лет.

Модель 7S была разработана бизнес-консультантами McKinsey Робертом Х. Уотерманом-младшим и Томом Питерсом в 1980-х годах. Эта система стратегического планирования родилась в результате исследовательского проекта McKinsey небывалого масштаба — с безграничным бюджетом, поездками первым классом и встречами с некоторыми из самых интересных людей того времени.

В основе модели 7S лежит идея о семи ключевых элементах микросреды организации. Чтобы компания могла достичь успеха, все они должны находиться в гармонии. Элементы делятся на две большие категории: «жесткие» (легко поддаются определению и воздействию) и «мягкие» (сложно поддаются определению и воздействию). Модель призвана помочь организациям определить, какие элементы необходимо изменить для достижения и поддержания гармонии или повышения эффективности.

• К «жестким» элементам относятся стратегия, структура и система управления в организации
• К «мягким» элементам относятся система ценностей (расположена в центре модели), умения (фактические навыки и компетенции), стиль взаимоотношений (в частности, стиль руководства), состав персонала (сотрудники и способности).

Лучше всего подходит для компаний, которым нужно провести оценку текущего состояния и сравнить его с желаемым; для компаний, которые переживают организационные изменения или пытаются приспособиться к выбранной стратегии, а также для компаний, желающих смоделировать последствия будущих организационных изменений.

Модель 7S полезна для понимания организационных последствий и оценки потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегического плана. При этом она слабо приспособлена для задач по реализации поставленных целей и налаживанию взаимодействия.

• Относительно простая структура анализа организационных активов — каждому элементу соответствует определенный набор вопросов.
• Может помочь в определении путей реализации предложенной стратегии.
• Может быть полезна в переходные периоды, поскольку требует от руководства анализа всех аспектов организации в контексте того, как изменения в одном элементе повлияют на другие.
• Подчеркивает важность иногда невидимых, «мягких» элементов стратегии.

• Не учитывает внешние факторы.
• Невозможно изолировать элемент — при изменении одного элемента меняется вся модель.
• Критикуется за относительно высокий процент неудач по сравнению с другими моделями.
• В некоторых случаях бывает сложно определить тактические мероприятия, необходимые для достижения желаемого состояния.

В 1990 году Роберт С. Каплан из Гарвардской Школы Бизнеса провел исследование совместно с американской консалтинговой фирмой Nolan-Norton. По его итогам он вместе Дэвидом П. Нортоном в 1992 году опубликовал работу под названием “Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”.

В ней было подробно описано устройство Сбалансированной системы показателей, разработанной независимым консультантом Артом Шнайдерманом для полупроводниковой компании среднего размера в 1987 году. Как правило, создателями Сбалансированной системы показателей считаются Каплан и Нортон, но на самом деле ее автором является Шнайдерман.

Статья оказалась настолько популярной, что в 1996 году была выпущена книга “The Balanced Scorecard”, которая, наряду с дополнительными статьями, опубликованными Капланом и Нортоном, способствовала распространению этой концепции по всему миру.

Первое поколение Сбалансированной системы показателей предназначалось для объединения глобальных элементов с операционными (по типу OGSM). Эта система стратегического планирования рассматривала организацию с четырех перспектив и рекомендовала определять задачи, показатели (KPI), цели и инициативы для каждой из них:

• Финансы и управление
• Клиенты
• Внутренние процессы
• Организационный потенциал, обучение и рост

В середине 1990-х годов появилась усовершенствованная модель второго поколения, внедрившая «стратегические карты» — схемы стратегических целей, сгруппированных по каждой из перспектив. После составления карты отбирается один или два показателя для каждой стратегической цели, что упрощает подход.

Еще одна модификация системы была разработана в конце 1990-х. Она отметилась появлением так называемых «заявлений о намерениях» (destination statements) и добавлением новых функций к стратегическим целям. Система продолжает развиваться, подстраиваясь под меняющиеся бизнес-модели и устраняя недостатки предыдущих реализаций.

Лучше всего подходит для организаций, которые не добились успеха в использовании множества показателей, или для любой организации, которая испытывает сложности с достижением целей. Опыт ArchPoint Consulting показывает, что Сбалансированная система показателей лучше всего подходит для организаций с опытом дисциплинированного стратегического планирования. При этом желательно, чтобы хотя бы некоторые ключевые члены команды имели опыт применения этой методологии.

• Простой одностраничный формат разбит на понятные элементы;
• Цели четко привязаны к рабочим процессам, необходимым для реализации стратегии;
• Следит за выполнением части стратегии, связанной с развертыванием, назначая цели, инициативы и KPI;
• Учитывает мнения клиентов в процессе стратегического планирования.

• Для правильного использования Сбалансированной системы показателей (которая в некоторых случаях может быть довольно сложной) необходимо хорошее понимание процесса, поэтому для ее внедрения обычно требуются дополнительные ресурсы;
• Некоторые считают ее банальным списком показателей, а не набором стратегических действий;
• В отдельных случаях цели плохо поддаются количественной оценке;
• Сложность системы и отсутствие понимания снижают ее популярность у сотрудников.

Мы включили сюда Spotify Rhytm, поскольку он так или иначе находится на слуху и содержит несколько интересных концептов, хотя не подходит под критерии озвученные в начале статьи: он практически не применяется, что не удивительно — ведь сам Спотифай отказался от него, уйдя обратно в сторону OKR, — и плохо описан — все статьи об этой методологии буквально базируются на записи выступления Agile Sverige на котором Хенрик Книберг опубликовал слайды о неком инструменте под названием Spotify Rhythm. Сам он описывает его как «текущий подход Spotify к объединению компании». Описанный подход на самом деле напоминает метод Развертывания Стратегии (Хосин Канри). Впрочем, данная интерпретация основана исключительно на том небольшом количестве информации которое можно найти в интернете.

В презентации представлена следующая "таксономия", используемая в «стратегическом планировании»:

Убеждения в компании — Хотя об этом не говорилось явно, концепция убеждений (в отличие от ценностей) хорошо сочетается с идеей о том, что Развертывание Стратегии включает в себя множество уровней вложенных гипотез и экспериментов. Убеждения компании можно считать самым высоким уровнем, а значит, пожалуй, и самыми сильными гипотезами.

Путеводная звезда (North Star) и двухлетние цели — Путеводная звезда — одна из распространенных концепций системы Lean. Это образ идеального будущего к которому мы хотим прийти, используемое для определения направления. Решения могут приниматься в зависимости от того, будут ли они двигать организацию в направлении Путеводной звезды (или в сторону от нее). Таким образом, двухлетние цели можно рассматривать как результаты движения к Путеводной звезде.

Ставки компании — это «глобальные ставки» — крупные проекты и межорганизационные инициативы направленные на приближение к путеводной звезде.

Функциональные и рыночные ставки — если ставки компании относятся к стратегии, то функциональные и рыночные ставки — это тактика, реализуемая функциональными или рыночными командами.

DIBB — это механизм, который Spotify использует для определения ставок и с помощью которого «делает цепочку рассуждений явной», проявляя взаимосвязи между Данными, Идеями, Убеждениями и Ставками. Часть этой цепочки рассуждений включает определение показателей успешности ставок, или, другими словами, Исходов, которые покажут, приносит ли ставка положительную отдачу.

Чтобы проверить согласованность, можно попросить любого сотрудника ответить на несколько простых вопросов о пути организации.

• Знаете ли вы, куда направляетесь? Путеводная звезда.
• Знаете ли вы, как выглядит пункт назначения? Двухлетние цели (результаты)
• Знаете ли вы, как туда попасть? Ставки компании (Стратегии)
• Знаете ли вы, как отслеживать прогресс? DIBB (Результаты)
• Знаете ли вы, как реализовать прогресс? Функциональные и рыночные ставки (Тактики)

Последний элемент Spotify Rhythm, относящийся к Развертыванию Стратегии, спрятан в самом названии — это ритм (каденс) процесса. Ставки компании анализируются ежеквартально командой по стратегии (еще одна причина, по которой их можно считать стратегиями), а функциональные и рыночные ставки (также называемые TPD — Tech-Product-Design) анализируются каждые шесть недель.

Мы не можем сказать о плюсах и минусах, поскольку нет существенного опыта использования этого подхода описанного публично.

Еще один фреймворк, который не фреймворк, но мы его упомянем, для сравнения.

Теория голубого океана была разработана В. Чан Кимом и Рене Моборном по результатам исследования, охватившего 100 лет, 30 отраслей и 150 стратегических решений. Ким и Моборн опубликовали книгу «Стратегия голубого океана: как создать бесконкурентное рыночное пространство и сделать конкуренцию несущественной» в 2004 году (дополненная версия вышла в 2015-м). В ней утверждается следующее: вместо того, чтобы бороться за рыночное пространство в «алых океанах» (водах, покрасневших от крови, пролитой из-за жесткой конкуренции), компании могут добиться успеха, создавая «голубые океаны» — новые рыночные пространства, лишенные конкуренции.

Стратегия «голубого океана» базируется на так называемой экономной инновации — концепции, введенной Кимом и Моборном. В противоположность большинству подходов к бизнес-стратегии, концепция экономной инновации гласит, что компании должны создавать новый спрос на неосвоенных рынках, сохраняя при этом низкие затраты. Эта цель достигается с помощью механизма четырех действий, позволяющего устранить связь между низкими затратами и новым спросом:

• Доработка — эти факторы необходимо доработать для дифференциации.
• Устранение — эти факторы можно устранить для снижения стоимости.
• Снижение — эти факторы можно уменьшить для снижения стоимости.
• Созидание — эти новые продукты и услуги можно создать для дифференциации.

Стратегия позволяет получить представление о многих стратегических фреймворках, нацеленных на экономные инновации. Одним из них является «стратегическая канва», инструмент, который помогает компаниям дифференцировать свои продукты.

Следующий этап «голубого океана» — формулирование стратегии, основанной на четырех действиях (реконструкция границ рынка, фокус на общей картине, выход за пределы существующего спроса и предложения и стратегическая последовательность) в процессе преодоления границ конкуренции.

Далее предполагается реализация с помощью т. н. Tipping Point Leadership (принципы, позволяющие руководителям предприятий преодолевать препятствия при внедрения изменений с минимальными затратами) и справедливого процесса (fair process — его суть в привлечении сотрудников еще на стадии разработки новой стратегии).

При этом авторы призывают не забывать об организационных препятствиях, существующих в политическом, когнитивном, ресурсном и мотивационном плане, и способных помешать успеху стратегии.

Лучше всего подходит для инновационных организаций, организаций, которые работают на рынках с крайней степенью насыщенности, а также для тех, кто стремится к серьезным стратегическим изменениям. В то же время стратегия лишена конкретных реализационных планов.

• Создает бесконкурентное рыночное пространство;
• Экономные инновации фокусируют организацию на низких издержках и дифференциации;
• Модель предназначена для снижения риска;
• Поддерживается множеством практических и инновационных инструментов.

• Модель сложна и требует длительного горизонта для реализации — достаточно вспомнить об изменении существующих процессов, разработке новых продуктов и т.д.
• Со временем голубые океаны превращаются в алые — конкуренция захватывает новые рыночные пространства;
• Может приводить к избыточной дифференциации — «слишком новый», «слишком рано», «слишком уникальный» — на новом рынке, и потребуется время, чтобы новый продукт/услуга прижилась.

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results (Цели и ключевые результаты).

Это простая формулировка, но она действительно отражает суть того, чего мы пытаемся достичь с помощью OKR. Либо у вас есть большая идея, которую вы пытаетесь воплотить в жизнь, либо вам ее подал генеральный директор или команда руководителей.

Простое заявление о намерении «покончить с бедностью» или «делать лучшие в мире матрасы» не дает ответа на наболевший вопрос: как именно?. Ответом на него, очевидно, могут стать собственноручно разработанные OKR, но сперва давайте разберемся с определениями.

Цель — это то, что вы хотите сделать. Она описывает задачу, способствующую реализации миссии, и устанавливает сроки ее достижения. За годы применения были разработаны критерии, которые помогают правильно поставить Цели. Пока же давайте считать их самыми приоритетными задачами, которые команда должна решить в ближайшие 30–90 дней.

Вы будете постоянно возвращаться к Целям, чтобы уточнять и проверять свои действия, и они станут точками консолидации для команды.

Ключевым в этом уравнении является знание того, как продвигаться к поставленным целям. Цели должны дополняться дорожной картой, помогающей понять, насколько движение к ним успешно.

Именно так и следует воспринимать Ключевые результаты: это ориентиры, которые можно измерить, чтобы отследить прогресс в достижении Цели. Обычно их 3–5 на каждую Цель.

OKR одинаково хорошо работают как для людей, принимающих решения на высшем уровне в организациях, так и для индивидуальных исполнителей и членов команд.

Шаги, описанные с помощью OKR, приобретают столь необходимую конкретику. После чего всем становится ясно, какие действия необходимо предпринять. OKR охватывают всю организацию целиком, влияя на цели и действия каждого подразделения. Позже мы подробнее поговорим о «согласовании» OKR в организации. Пока же достаточно помнить о том, что OKR — это единое мировоззрение и публичное соглашение, которое позволяет всем сосредоточиться на главном.

Думаю, многие из вас сталкивались с KPI по работе. Это еще одна популярная аббревиатура, которая часто всплывает в беседах о постановке целей.

KPI расшифровывается как Key Performance Indicator (Ключевой Показатель Эффективности). Как и Ключевые результаты, они помогают оценить ситуацию. Но в отличие от Ключевых результатов, они не обязательно привязаны к Цели.

По мере углубления в Цели и Ключевые Результаты можно столкнуться с тем, что некоторые из текущих KPI вырастают до уровня Ключевых Результатов. Можно также столкнуться с противоположной, хотя и менее вероятной ситуацией: то, что KPI отслеживают важные показатели бизнеса, вовсе не означает, что они автоматически являются индикаторами для OKR.

Со временем вы научитесь отличать Ключевые результаты от простых KPI. Пока же достаточно запомнить, что Цели описывают то, чего вы хотите достичь. А Ключевые результаты говорят, как это сделать.

• OKR помогают разбить большие и амбициозные задачи на выполнимые цели и этапы.
• Цели отвечают на вопрос «Что?». Это самые важные задачи, с которыми необходимо разобраться в следующие 30–90 дней.
• Ключевые результаты отвечают на вопрос «Как?». Это контрольные показатели, по которым отслеживается прогресс в достижении целей. Обычно на каждую Цель приходится по 3–5 Ключевых результатов.

• OKR побуждают людей ставить амбициозные цели. В отличие от традиционных систем постановки целей, таких как MBO, OKR не требует постановки «безопасных» и полностью достижимых целей. Система предполагает постановку смелых, трудновыполнимых, но не невозможных целей (то есть не все цели будут выполнены на 100%). В случае OKR даже 60% — неплохой результат, если цель действительно амбициозна. Другими словами, система OKR вдохновляет людей ставить перед собой высокие цели, расширять границы и рисковать.

• OKR регулярно анализируются. Забудьте о традиционном способе, предполагающем постановку целей раз в год и подведение итогов в конце этого года. Как правило, OKR анализируются и обновляются раз в квартал, иногда ежемесячно, что гораздо лучше вписывается в современный стремительно меняющийся мир, в котором постоянные преобразования являются нормой.

• OKR носят количественный характер. Многие системы постановки целей концентрируются только на цели, а не на том, как ее достичь. Но KR в OKR означает, что вы по-настоящему углубляетесь в детали и задаете конкретные количественные показатели, определяющие успех. Благодаря этому достигается абсолютная ясность в том, как выглядит успех и какие шаги/инициативы/действия необходимо предпринять для реализации стратегических приоритетов.

• OKR — это восходящий процесс. Традиционно процесс постановки целей является нисходящим: руководство ставит цели перед менеджерами, а те ставят цели перед своими командами. OKR предоставляет гораздо больше возможностей в плане разработки персональных целей и результатов, интегрируемых в общие цели организации. Когда каждый сотрудник участвует в процессе постановки целей и ключевых результатов, он гораздо сильнее вовлечен в этот процесс и в большей степени стремится к достижению целей.

• Вознаграждения не зависят от OKR — OKR отделен (или должен быть отделен) от решений по оплате труда и премированию, что очень важно. Привязка вознаграждения к показателям эффективности может вызывать перекосы в поведении, когда сотрудники избегают ставить амбициозные цели, чтобы не лишиться премии. Поскольку OKR поощряет смелые цели, которые могут быть достигнуты только частично, нет никакого смысла привязывать их к зарплате и бонусам.

• Общая взаимосвязь между OKR не очевидна. Предполагается, что OKR должны быть прозрачными, и OKR каждого сотрудника должны быть видны всем остальным. Это, конечно, хорошо, однако прозрачность не помогает понять, как цели связаны между собой и влияют друг на друга. Как правило, OKR представляют собой простой список, но подход с использованием стратегической карты выглядит более предпочтительным. Визуальная карта целей позволяет увидеть взаимосвязь между целями и убедиться, что все движутся в одном направлении.

• OKR, разработанные с использованием восходящего подхода, могут не соответствовать общекорпоративным. Здорово, что OKR создаются при участии всех сотрудников организации, но это влечет за собой и определенные недостатки. Когда каждая команда разрабатывает персональные OKR, общая согласованность с высшими организационными приоритетами может быть потеряна. Для того чтобы подход «снизу вверх» был действительно успешным, необходима абсолютная ясность в отношении глобальных целей организации. И OKR должны разрабатываться с учетом этого.

• Вместо того чтобы предоставить отдельным сотрудникам и командам самим выбирать оптимальный путь к достижению цели, OKR прописывает конкретные результаты, которые должны к ней привести. Некоторым такой подход может показаться слишком директивным, особенно если они привыкли к значительной самостоятельности. Результатом может стать падение заинтересованности и возникновение чувства отстраненности, даже если сама цель вполне знакома и понятна. Именно поэтому так важно вовлечь всех в процесс выработки OKR.

• OKR не должно быть слишком много. В то время как Стратегическая карта или Сбалансированная система показателей концентрирует внимание на главных стратегических приоритетах, список ОКР теоретически может быть любой длины. Простой список не имеет ни структуры, который нужно придерживаться, ни ограничений на то, что можно добавить. В результате есть риск переусердствовать с количеством целей. Гораздо лучше придерживаться только главных приоритетов.

В следующей статье мы попробуем подобрать и применить один из фреймворков выше на практике, совместив с постановкой стратегических целей из предыдущей статьи.

Подписывайтесь на мой телеграмм канал @dailykuznetsov где я публикую короткие заметки о финансах, обществе и управлении продуктами

Все статьи из цикла о целеполагании:

• Часть 1. Начнем с ценностей
• Часть 2. Как определить ценности?
• Больше чем SMART: 11 подходов к постановке целей
• 12 методов приоритезации целей: RICE, WSJF, KANO и прочие
• Часть 3. Как ставить цели?

Статью подготовили Иван Кузнецов и Надежда Коротченко. Иван 9 лет занимается финтехом в ролях от менеджера проектов до CEO, а сейчас развивает собственные проекты и консультирует продуктовые компании. Надежда несколько лет была редактором, главным редактором и затем издателем ihodl.com, а сейчас руководит проектами в диджитал-агентстве.