Продажи в b2b-стартапе: 12 самых распространенных проблем и способы их решения

Всем привет! Меня зовут Дмитрий Венгеров, я отвечаю в стартап-студии Admitad Projects за экспертизу продаж. За время своей работы регулярно наблюдаю одни и те же ошибки у предпринимателей, создающих цифровые продукты в нише b2b.

Хочу поделиться своими наблюдениями. Возможно, поможет кому-то не наступать на вечные грабли. Вышел такой себе лонгрид, у кого совсем нет времени — может сразу идти к выводам (но лучше прочитать целиком).

Итак, стартаперы нередко запускают именно b2b-проекты по двум причинам:

• в b2b практически всегда можно делать хорошие деньги на относительно малом (по сравнению с розничными продажами) количестве чеков;
• клиент, который купил (а этому частенько предшествует длительный процесс согласований и подписания разной документации) b2b-решение у стартапа, скорее всего, будет «сидеть» на нем долго, если, конечно, все будет работать как надо.

Логика выбора этой ниши понятна, модель работы — тоже: валидировали идею, провели кастдевы, запустили проект, получили первых клиентов, а дальше рост, рост, рост, и вот уже стартап чудесным образом превращается в единорога.

Ну, во всяком случае так это выглядит в глазах самого основателя проекта. А практика показывает, что на этом пути внезапно возникает целый ряд проблем. Разберем каждую из них по отдельности и пойдем по этапам: от самого начала тестирования идеи до непосредственного запуска продукта. Конечно, часть из них применима и к обычным, не b2b-стартапам, но есть и специфические вещи.

Да, перед тем, как начнем. В гости я позвал Павла Потасуева, который тут частенько публикуется по соседству. Он продажами в нашей студии напрямую не занимается, но имеет по этой части большой опыт, и его советы к конкретным аспектам помещены врезками.

«Момент истины» для стартапов. Именно на этом этапе команда должна приобрести понимание того, что их собственное мнение формата «я думаю, что наши клиенты такие-то и хотят того-то» должно улететь в мусорное ведро.

Единственный критерий правильности выбранного пути — данные от большого количества клиентов. Поэтому категорически нельзя...

Важно собрать максимальное количество отзывов о болях клиентов в выбранном сегменте. И зафиксировать все эти данные по отдельности в одной большой таблице — тогда у основателя сложится более-менее четкая картина из реальных данных, а не собственных домыслов.

Кстати, особенно хорошо, если кастдевы будет проводить не один член команды, а несколько — тогда можно получить действительно полный расклад по нише. Тут, кстати, может оказаться, что нужно изменить фокус стартапа или тот сегмент, которому продукт планируется продавать.

Почему? Потому что основатель изначально мог выбрать....

Первоначальная задача стартапера, запускающего продукты в нише b2b, — получение первых продаж. И, конечно же, хочется, чтобы суммы были поинтереснее. Большие компании могут платить действительно хорошие деньги, и поэтому они являются желанной целью для основателя.

Но размер этих же компаний является и проблемой: череда бюрократических операций — оценки пользы, согласований, подписаний и так далее — может свести новичка-стартапера с ума. Кроме того, сроки всех этих процессов могут затянуться настолько, что у основателя банально закончатся деньги на поддержание жизни стартапа.

Поэтому чаще всего нужно пытаться получить не все и сразу, а на первом этапе охватить лишь тех клиентов, которые смогут быстро купить, протестировать и дать обратную связь по продукту. Если все будет хорошо — можно целиться и в корпоративных гигантов.

Кстати, еще одно преимущество этой модели (начинать работать с «небольшими» ребятами) — «сарафанное радио», которое может принести стартапу новых клиентов. Кроме того, четкая сегментация клиентов позволит вам поэтапно отрабатывать гипотезы на разных группах. Благодаря этому можно еще и неплохо сэкономить на маркетинге в целом: одно дело — продавать всем, другое — узкой ЦА. Выбрав и подтвердив сегмент А, важно стараться не размениваться на другие, менее приоритетные и не тратить ограниченный ресурс проекта и команды на запуски тестового и\или неполного функционала продукта за часть стоимости. Это может привести к расфокусу и демотивации команды, а самое главное — потере драгоценного времени.

На этом промежутке есть три основные проблемы: доводить продукт до никому не нужного блеска, не иметь оцифрованной ценности и продешевить при первых продажах.

Характерно в первую очередь для тех стартапов, где фаундерами являются разработчики (хотя бывают и исключения.

Пилим, пилим, пилим наш продукт: интерфейс должен быть идеальным, сам продукт должен непременно интегрироваться не с основным рыночным решением, а вообще со всеми их видами, сайты и лендинги вылизаны до блеска. Ведь мы же продаем не что-то, а Большой и Сложный Продукт для Бизнеса!

Ну а пока мы пилим идеальную версию, примерно в это же время конкурент запускает собранный из говна и палок проект и получает первые, а за ними и последующие продажи.

Вывод? Не затягивать с запуском. Лучше запустить что-то уже работающее и на базе обратной связи от клиентов подправить нужные вещи.

Кстати, обилие этих самых ненужных никому фич сильно затрудняет объяснение ценности продукта. Это — следующая проблема.

Это, на самом деле, очень короткий пункт. Если стартапер может донести ценность своего продукта в 2–3 предложениях (а лучше — в одном), то все хорошо.

Facebook и Instagram позволяют следить за делами у друзей и знакомых и выставлять напоказ желаемую часть своей жизни. С помощью Google можно найти все что угодно. Tesla продает машины, которые дешевы в обслуживании и не загрязняют окружающую среду.

В примерах выше можно понять ценность продукта с первого же предложения. Если же на вопрос, что это даст компании, начинаются пространные рассуждения с упоминанием массы возможностей продукта — дело плохо. И еще хуже дела обстоят, если основатель не может показать ценность продукта в цифрах.

В b2b это актуально почти всегда. Клиент платит много или очень много (по меркам стартапа) денег, чтобы что?

Чтобы получить ценность, которая повысит нужные ему показатели — от отчетов за квартал по конкретным, ранее не измеряемым (или менее удобно измеряемым) параметрам до уровня популярности в соцсетях. Но в конечном счете все упирается в выручку. Мы платим деньги, чтобы получить больше денег, и это нормально.

Так вот для того, чтобы клиент охотнее покупал продукт, ему нужно предоставить некоторые значения, которые реально измерить в цифрах. Было 10 «чего-то», купили у стартапа решение, прошел месяц, стало 20 «чего-то».Вы продаёте в b2b? Тогда помните, что у вашего клиента возможно тоже есть начальник. Вы очень поможете вашему клиенту, сделав описание пользы для его компании, чтоб тот оправдал расходы перед руководством, если что.

Это и есть оцифровка, и от нее, в том числе, зависит цена продукта. Точнее, ее проще обосновать при наличии оцифрованных данных.

При этом, как я писал выше, не нужно сразу гнаться за большими чеками. Первоначальная задача — наработка репутации. Это позволит включить «сарафан» и создать первоначальную базу клиентов — залог выживаемости стартапа при худших раскладах.

На этом этапе очень-очень важно не продешевить: привычка к «халяве» есть у любых клиентов, и платить за то, что раньше было бесплатно, никто не любит. Пример — большие проблемы IFTTT после смены стратегии монетизации.

Алгоритм:

• Ставим цену, которая гарантирует жизнь и небольшой рост.
• Наращиваем базу клиентов и собираем обратную связь.
• Постепенно улучшаем продукт и поднимаем цену.
• Начинаем прицельно работать по крупным игрокам.
• Profit!

С этапом MVP разобрались еще на пунктах 1–2, а при переходе от пункта 3 к пункту 4 (масштабирование продаж) стоит вспомнить простую истину. То, что для стартапа кажется нереально большой суммой, корпорация тратит за неделю на туалетную бумагу.

Все будущие деньги стартапа сложены именно тут. Поэтому этап этот не менее важный, чем предыдущие, и нужно делать все сразу правильно или хотя бы около того.

Тут два варианта развития событий:

• один из фаундеров умеет продавать;
• в стартап сразу же нанимаются хорошие продажники.

Второй вариант сильно хуже первого. Если вы сами не пробовали продавать, то едва ли поймете насколько хорошие у вас продажники. Будет подвисать коммуникация между вами. Самая большая ловушка: вы переложите ответственность за успех на нанятых людей — ведь они же эксперты, да! Перекладывание ответственности за revenue — путь к провалу"

А что делать тем фаундерам, которые не умеют продавать? Научиться. Нужно уметь донести ценность своего продукта для корпоративных клиентов, объяснить все его преимущества. Обладая этим умением, фаундер всегда может прокачать своих продажников — кому, как не ему, знать все плюсы и минусы своего детища?

Вариант с наймом хорошего спеца допустим, но не идеален. На начальном этапе человек со стороны почти всегда будет будет действовать хуже, чем основатель — совсем разные ставки. Кроме того, стартапер на этом этапе уже хорошо понимает, какую реальную боль (спасибо кастдевам и сбору обратной связи после тестовых продаж) решает его продукт.

Стартап продает продукт бизнесу, но решение о покупке принимают конкретные люди — это важно помнить всегда.

Не нужно закидывать клиента пачкой презентаций и договоров, сначала важно просто донести до него ключевую мысль: купив наш продукт, вы получаете решение своей проблемы (либо улучшаете показатели). Условно: после покупки программы отдел, где рулит топ-менеджер, будет закрывать свои задачи быстрее = топ получит бОльшую квартальную премию. Цепочки объяснений должны быть простыми и работать на конкретный результат, а не на эфемерное улучшение будущего самой компании.

Конечно, на этом этапе у многих клиентов будут разнообразные возражения — у них свой опыт и картина мира. С этим тоже нужно работать.

Тут каких-то откровений точно ждать не стоит, но эта часть так же важна для успеха стартапа, как и все остальные пункты:

• На этапах переговоров с клиентами постоянно собираем все возражения, фиксируем их.
• Фаундеры готовят логичные ответы и передают их продажникам в виде скриптов.
• Продажники работают по скрипту; если возникают новые возражения, смотри пункт 1.

В итоге за период времени будут собраны все ключевые возражения и готовы ответы на них (возможно, и даже наверняка, в процессе этого продукт будет допиливаться). Если количество возражений будет только расти, есть повод задуматься: все ли хорошо у стартапа с ЦА и позиционированием?

Разобрались с возражениями, все хорошо, клиент дозрел? Отлично, пора оформлять все на бумаге. Здесь важно зафиксировать все договоренности (совсем все), особенно это критично, если вы сразу проговариваете две цены: более низкую для тестирования и более высокую для постоянного сотрудничества.

В противном случае стартапу могут предстоять недели и месяцы переписки с корпоративными юристами и новые и новые согласования: то ЛПР в отпуске, то бухгалтерия уже зафиксировала месячный бюджет и т. д. и т. п.

Важно запомнить: первая продажа корпоративному игроку (так называемый «пилот») — это хорошо, но нужно закрепить результат. И для этого нужно сразу обговорить все вопросы масштабирования продукта у корпората на этапе переговоров.

Все получилось? Идем дальше.

Итак, договор подписан, продукт продан, шампанское открыто. Это, наверное, самый опасный этап для команды стартапа, которая уже почувствовала вкус денег от продаж.

Ну действительно, куда он денется — ведь продукт-то ему нужен, а тьма бумаг и согласований осталась позади. Соответственно, внимание начинает распределяться по-другому: стартап продолжает рыскать в поисках новых клиентов, уделяя все меньше внимания старым.

А зря. Ведь, по ряду исследований от Bain & Company, Inc. и SumAll:

• ресурсы, затраченные на привлечение нового клиента, не менее чем в 6 раз превышают стоимость удержания старого;
• клиенты, работающие с вами на постоянной основе, приносят ¾ дохода (по сравнению с новыми);
• предприятия, у которых не менее 40 % постоянных клиентов, зарабатывают на 50 % больше компаний, где таких же клиентов не более 10 %.

Вывод? Важно ставить удержание старых клиентов в приоритетные задачи, а не во вторичные. Это дешевле с точки зрения расходов на маркетинг, это выгоднее с точки зрения получения выручки, и это нормально с точки зрения человеческих взаимоотношений и бизнеса. Поэтому работа службы поддержки вашего стартапа должна быть не менее отлажена, чем деятельность отдела продаж:

• ваш продукт должен без проблем интегрироваться в процессы клиента;
• крайне желательно не только предоставлять сам инструмент для бизнеса, но и какие-то дополнительные фичи (например, расширенную аналитику по использованию);
• документация для пользователей должна быть простой и понятной и своевременно обновляться вместе с самим продуктом.

И самое важное:

Компания-клиент приносит стартапу деньги в надежде на добросовестную работу со стороны контрагента. Поэтому важно своевременно делать все те шаги, которые закреплены в договоре. А на старте иногда можно делать даже немного больше — ведь этим стартап создает дополнительную ценность.

Соберу все проблемы в один список «Что нужно делать, чтобы у b2b-стартапа были хорошие шансы на взлет»:

• Строить стартап вокруг данных от клиентов, а не своего мнения и видения. Привлекать к кастдеву команду для того, чтобы собрать максимум объективной информации.
• Определить и сегментировать свою целевую аудиторию. Не пытаться сразу законтрактоваться с самыми большими дядями на рынке, начать с небольших игроков и отладить все процессы и продукт на них.
• Не пытаться сделать идеальный продукт сразу. Запустить MVP, постоянно собирать обратную связь и уже после этого допиливать продукт.
• Максимально понятно и просто описать свой продукт. Ценность должна быть понятна сразу и помещаться в 1–3 предложения, а не после долгих объяснений.
• Провести оцифровку ценности продукта, если это возможно. Все показатели, которые меняются благодаря использованию продукта, нужно зафиксировать и продавать именно их, а не нечто воздушное.
• Сформировать цену на начальном этапе продаж. Не пытаться заработать все и сразу, начать с малого и постепенно расти.
• Создать качественный отдел продаж, начиная продавать самостоятельно.
• Выстроить продажи для людей, а не для компаний. Помнить, что с другой стороны экрана — человек со своими конкретными целями и ожиданиями.
• Постоянно прокачивать сотрудников в процессах работы с возражениями. Собрать и обработать все возражения клиентов, подготовить продажников в этом вопросе.
• Четко прописать все договоренности с клиентом документально. Обозначить стартовые и дальнейшие условия сотрудничества, если стартап планирует что-то менять в ближайшее время.
• Обеспечивать постоянным клиентам нужный уровень поддержки. Не забивать на постоянных клиентов, потому что «они уже есть, куда им деваться» — они приносят основу прибыли.
• Выполнять заключенные договоренности. Четко и без проволочек, если что-то идет не так — говорить сразу и находить решение совместно с клиентом.

По моим наблюдениям, те стартапы, где все эти проблемы более или менее успешно решаются, а не откладываются «на потом», работают куда эффективнее. Конечно, перечень не исключительный — всегда можно найти какие-то менее критичные дыры в системе. Но решение именно этих вопросов является краеугольным камнем в фундаменте успешного растущего бизнеса.

Освещаем эти и подобные вопросы не только тут, но и в telegram-канале «Раунд, экзит, два пивота» и в чате Admitad Projects. Присоединяйтесь.