Формула жизнеспособности для стартапов

Почти вся ценность технологических компаний создается на поздних этапах их развития, через много лет после старта. Но собрать этот щедрый урожай получится только в том случае, если с самого начала строить компанию «на века».

Жизнеспособность = Сетевой эффект + Масштабируемость + Бренд + Незаменимость + Интеллектуальная собственность

Понятно, что это не реальная математическая формула, а некая мысленная модель, помогающая сконцентрироваться на этих факторах как можно раньше.

26 вопросов, перечисленных ниже, помогут основателям в полной мере реализовать долгосрочную ценность, создаваемую их компаниями. И речь пойдет не только о создании ценности, но и о том, как ее защитить и захватить. Построив жизнеспособный бизнес, вы сможете приумножить свои вложения в десятки, сотни и тысячи раз.

В течение многих лет мы писали о сетевых эффектах, масштабируемости, бренде, незаменимости и интеллектуальной собственности, и с помощью этого эссе мы хотим помочь вам применить эти концепции к вашей компании.

Потратив немного времени на работу с этим списком, вы совершите прорыв в понимании рычагов, ответственных за создание долговечных компаний.

Сетевой эффект – это когда каждый пользователь повышает ценность сервиса для всех остальных пользователей. Как только ваша компания вырвется вперед, меньшие по размеру сервисы конкурентов станут менее привлекательными для пользователей. Хорошие примеры – Биткойн, Facebook, Uber и Trulia.

Вот начальный перечень вопросов для оценки сетевых эффектов в компании:

1. Ваш продукт – однопользовательский или многопользовательский? При возможности сделайте его многопользовательским. Мы говорим: «Превратите его в сеть или в рыночную площадку».

2. Ценность вашего продукта или услуги увеличивается, уменьшается или остается прежней с присоединением новых пользователей?

3. Есть ли у вас четкий и эффективный способ привлечь первых пользователей? (проблема курицы/яйца)

4. Где находится самая плотная, самая активная часть сети (т. е. "центр притяжения") ? Можно ли сфокусировать функции и язык продукта таким образом, чтобы стимулировать других пользователей вести себя подобным образом?

5. Имеются ли два разных типа пользователей (например, продавцы и покупатели) , которые преследуют разные интересы и обеспечивают дополнительную ценность для противоположной стороны? (маркетплейсы, платформы)

6. Как часто пользователи проводят дальнейшие транзакции за пределами сервиса, напрямую совершая сделки с пользователями, с которыми познакомили с помощью сервиса? (дезинтермедиации, обход посредничества)

(Пример: платформы для подработки/поиска фрилансеров, такие как Fiverr и UpWork, уязвимы перед дезинтермедиацией. Многие заказчики используют эти торговые площадки для поиска исполнителей, но в дальнейшем работают с ними напрямую, в обход платформы) .

7. Существуют ли и насколько велики затраты на одновременное использование конкурирующих сервисов? (мультисторонняя деятельность)

8. Насколько легко заменяемы элементы в вашей сети? (гомогенные/гетерогенные)

(Примеры: Сервисы Uber/Lyft легко заменяемы. Водителям без разницы, у какого интегратора получать заказы. С другой стороны, объявления на Airbnb не заменяемы. Как правило, путешественники знают, где хотят остановиться.)

9. Снижает ли загруженность или увеличение размера ценность вашей сети? (негативные сетевые эффекты)

(Пример: Начиная с определенного момента, добавление новых друзей на Facebook приводит к «замусориванию» ленты неактуальным или нежелательным контентом от людей, которых вы едва знаете).

Большой размер для сервиса, как правило, означает дополнительные преимущества. Больше пользователей – больше объем, а значит, можно добиться от поставщиков скидок, что означает более низкие цены для клиентов, увеличивает коэффициенты конверсии и делает рекламу более эффективной, чем у конкурентов. Все тут в вашу пользу, и сложно соперничать с подобной очевидной статистикой. Этот эффект хорошо заметен на примере Amazon, Netflix и Opendoor.

Ниже приведен краткий список вопросов, который помогут проверить, движется ли ваш стартап в нужном направлении, и понять, за какие рычаги следует потянуть, чтобы это так и было.

10. Снижается ли себестоимость единицы продукции при увеличении объема производства?

11. Означает ли объем больший, чем у конкурентов, более выгодные условия от продавцов и поставщиков?

12. Можете ли вы предложить самые низкие цены на рынке или в товарной категории, сохраняя при этом маржу на уровне конкурентов?

13. По карману ли вам тратить больше денег на маркетинг/рекламу, поскольку высокий коэффициент конверсии и/или высокой пожизненной ценность клиента (CLV) компенсируют бóльшие затраты на привлечение клиентов?

14. Можете ли вы тратить больше денег на НИОКР и разработку продукции, потому что дополнительные расходы «размываются» по большему числу покупателей?

К некоторым компаниям клиенты более благосклонны и щедры из-за их узнаваемого и модного бренда.

Люди – племенные и эмоциональные существа. Мы склонны отождествлять себя с брендами. Например, поклонники Apple не купят технику других брендов. Существуют глубокие племенные психологические барьеры, которые сильно усложняют проникновение конкурентов. Хорошие примеры: Apple, Google и Bitcoin.

15. Имеется ли у вас устоявшийся фирменный стиль, который на психологическом уровне препятствует переключению пользователей на другой, менее известный бренд?

16. Испытывают ли пользователи социальное давление, которое заставляет их покупать продукт, чтобы не чувствовать себя изгоями в группе?

17. Воспринимается ли ваш продукт или услуга как более ценная по сравнению с объективно идентичным предложением?

18. Имеются ли исторические данные и/или значимые социальные доказательства, которые помогают укрепить уверенность клиента в вашей продукции?

19. Какова вероятность, что случайно выбранный человек на целевом рынке знаком с вашим брендом?

Незаменимость – интеграция продукта или программного обеспечения в работу клиента таким образом, чтобы тот не смог заменить его продуктом конкурента. Такой подход, очевидно, более распространен, когда клиентами являются организации, а не частные лица, и обычно сопровождается прямыми продажами для закрепления незаменимости. Хорошие примеры – Workday, Oracle и SAP.

20. Интегрируют ли клиенты ваш продукт или услугу в свою повседневную жизнь или деятельность настолько, что переход к конкуренту потребует значительных затрат времени, денег, ресурсов или энергии?

21. Высокие ли у вас показатели удержания клиентов или чистой прибыли (net revenue retention) ?

22. Существуют ли издержки, связанные с одновременным использованием вашего продукта с продуктами конкурентов? Считаете ли вы свой продукт "базой жизни"? ("База жизни" (database of record) содержит статистику поведения пользователя или его покупательских привычек, которые могут быть использованы для целевых рекламных акций или специальных предложений — прим. перев.).

23. Сколько продуктов или услуг вы перекрестно продали своим клиентам, если судить по показателю расширения чистой выручки (net revenue expansion rate) ? Как этот показатель соотносится с аналогичными показателями конкурентов?

В области программного обеспечения интеллектуальная собственность (ИС) , как правило, малоэффективная стратегия. Программное обеспечение развивается слишком быстро, и патенты за ним не успевают. Однако в биологии и биотехе ситуация иная.

Защита интеллектуальной собственности остается источником долговечности в биологических и биотехнологических компаниях даже в 2020-х годах. В этих секторах патенты до сих пор имеют силу. (Что касается биокомпаний, обратите внимание, что этот сектор постепенно превращается в биотех, то есть растет зависимость его представителей от инженерного подхода и программного обеспечения. В результате возрастает роль факторов долговечности, типичных для цифрового мира, таких как сетевые эффекты, масштаб, бренд и незаменимость) .

24. Является ли компания держателем каких-либо патентов или имеет патенты на рассмотрении? Есть ли возможность подать заявку на патент(ы) ? Сколько их? Сколько времени займет рассмотрение?

25. Могут ли бывшие работодатели основателей или сотрудники/консультанты компании претендовать на ИС, или она принадлежит только вашей компании?

26. Была ли ИС разработана в университете или с использованием государственных грантов? Если это так, какие права вы имеете на ИС? Каковы обязательства компании в этом смысле?

Стартапы набирает основную ценность на поздних стадиях своего развития, когда пользовательская база, выручка и рост взаимно усиливают друг друга. Но вы должны понимать: чтобы воспользоваться всеми преимуществами такого стремительного развития, необходимо с самого начала думать в долгосрочной перспективе.

Основатели, разбогатевшие благодаря своим компаниям, в самом начале (раньше, чем можно подумать) прилагали огромные усилия к созданию продуктов и бизнес-механизмов, которые удовлетворяют этим пяти факторам и обеспечивают быстрый рост бизнеса. С ростом компании ее становится все труднее обогнать, что в свою очередь вызывает стремительный рост ее стоимости.

Эта статья — адаптированный перевод материала The Durability Formula – How It Will Determine Your Startup’s Future Value

Подписывайтесь на мой телеграмм канал @dailykuznetsov где я публикую короткие заметки о финансах, обществе и цифровых продуктах.

Статью опубликовал Иван Кузнецов, перевод выполнил Кирилл Крутов, графики нарисовала Арина.