Как стартапам совершать продажи с семизначными ценниками

Перевод статьи Getting Ready to Move Upmarket

От переводчика: «Статью рекомендую прочитать всем, кто планирует стартовать продажи продуктов с семизначными ценниками. Это хороший структурный гайд подготовки go-to-market стратегии, который помогает сформировать понимание по следующим вопросам:

1) Последовательные шаги разработки GTM стратегии вывода на рынок продукта для корпоративного сегмента. Этот гайд будет релевантен не только для сегмента up-market, но и для других сегментов.

2) Наглядно увидите, что в разработке GTM участвует реально вся команда, включая c-level, а не только маркетинг+продажи, продажи+продукт или любая другая комбинация.

3) Увидите примерные временные рамки реализации GMT для корпоративного сегмента. (Спойлер – 1-2 года.) Это понимание поможет лучше планировать ожидания от бизнес-напрвления.

4) Если у кого-то стоит вопрос о роли CRO в компании, в статье есть пример зоны ответственности CRO, и какие задачи какими способами такая роль могла бы решать.

Когда я присоединился к компании Segment (S11) роли CRO (Chief Revenue Officer), компания работала с достаточно большим количеством бизнес сегментов: от стартапов до крупнейших корпораций мира. Около 20% годовой выручки (ARR) компания получала от продаж крупным корпоративным клиентам, для которых текущий продукт компании не являлся идеальным решением. Также, компания Segment слишком много тратила на привлечение и продажи корпоративного сегмента, имея достаточно размытое представление о том, кто является их клиентом в корпоративном сегменте. Последнее – продуктовый отдел компании был завален запросами от клиентов на разработку всевозможного функционала, что в итоге тормозило инновационное развитие бизнеса. Эта проблема существует не только в Segment. Самая большая ошибка компаний, которые решают выйти на рынок больших корпоративных продаж, так называемый «upmarket segment», это принять разовые стихийные продажи существующего продукта за ситуацию, когда продукт действительно покупается и удовлетворяет всем требованиям крупных корпораций, в том числе присущих именно корпоративному сегменту. Я получил большой опыт с командой Segment за 2 года, который я хотел бы поделиться с вами.

Итого, как же выходить в сегмент крупных корпоративных продаж? Шаги следующие: (1) поймите основное ценностное предложение Вашего продукта, (2) основываясь на ценности, поймите профиль идеальной компании-клиента (ICP), и (3) сопоставьте ценность и ICP с дорожной картой развития продукта и этапами и циклом продаж. Дальше давайте поговорим конкретно о каждом шаге.

Если Вы нашли product-market fit (PMF) для стартапов, SMBs, или сегмента среднего рынка, это совершенно не значит, что он выстрелит и для корпоративного сегмента, даже если вам удалось закрыть несколько сделок с текущим продуктом на этом рынке. В компании Segment мы пришли к понимаю, что нужно пересмотреть PMF, когда компания была вынуждена предоставлять некоторым корпоративным клиентам услуги бесплатно с целью закрыть дыры в текущем продукте. Внедрение существующего продукта от Segment проходило просто для старт-апа, но гораздо сложнее для крупных компаний. Мы решили предоставлять консалтинг при внедрении бесплатно для таких клиентов и верили, что это поможет нам закрыть сделку. Однако корпоративные клиенты воспринимали эту услугу как бесплатную поддержку, в итоге мы вычеркнули эту опцию из контракта. Однако важнее то, что наличие такого консалтинга или поддержки не помогало клиентам успешно использовать наш продукт, и мы все равно видели большой ежегодны отток (churn) в этом сегменте.

Прежде чем начать работать с корпоративным сегментом, или даже рассматривать вывод продукта на корпоративный рынок, вы должны четко понимать ценностное предложение, с которым Вы выходите на этот рынок. В компании Segment мы пригласили внешних консультантов для формулирования ценностного предложения для корпоративного сегмента и разбили процесс на 2 этапа:

• Провели интервью текущих и потенциальных клиентов в корпоративном сегменте на предмет их текущих и потенциальных болей;
• Результаты нашего исследования наложили на маркетинговое исследование рынка, которое дало понимание основных проблем рынка и существующих способов их решения.

Результатом этой работой стала четкая структура ценностного предложения нашего корпоративного продукта, которое формулировалось следующим образом: мы были единственной CDP-платформой, которая построена на достоверных данных, которые (а) были чистыми, (б) проверенными, (с) дедуплицированными и (d) постоянно обновлялись.

Крайне важно настроить работу ВСЕХ команд и отделов компании вокруг сформулированного ценностного предложения, потому что оно является ключом к работе с корпоративным сегментом. В компании Segment, было особенно важно получить поддержку со стороны генерального директора и всего совета директоров, потому что только при активном участии высшего руководства возможно разработать систему целей, процессов и коммуникацию, которые использует компания внутри себя и транслирует наружу, и которые позволяют продукту решать ключевые проблемы выбранной аудитории.

После того, как вы определились с ключевой ценностью продукта, нужно описать профили идеальной компании-клиента (Ideal Customer Profile, ICP), роли или должности внутри компании, кто является основным покупателем продукта (buyer), и какие конкретные задачи эта роль решает (use cases). Их может быть несколько. Отталкиваясь от этого понимания, Вы сможете оценить потенциальный рынок (total addressable market, TAM) для каждого ICP и принять стратегическое решение о том, на чем все же сфокусироваться. В Segment, мы решили нанять консультанта на проведение исследования рынка, а также интервью с текущими и потенциальными клиентами для решения этой задачи. Такие описания идеального клиента, покупателя и цифры по рынку (TAM) мы получили:

Ваш идеальный клиент это компания, которая получит максимальную пользу от внедрения вашего продукта. Поймите, кто является вашим идеальным клиентом, использую следующие вопросы:

• Какие уникальные проблемы есть у моей ЦА?
• Как именно они используют продукт, и как проблемы ЦА отражаются в способе использования продукта?
• Как мы можем решить эти проблемы с помощью продукта, да притом так, чтобы этот способ решения был уникальным и однозначно отличался от способов конкурентов?
• Как мы улучшаем бизнес клиента своим продуктом: мы помогаете увеличить прибыль, сократить затраты, управлять рисками или ускорить выход на рынок?

Выполняя это исследование мы пришли к выводу, что наш ICP – это крупные компании, которые работают на рынке B2C, имеют несколько продуктов, несколько брендов и имеют несколько дочерних компаний. Самое важное – эти компании очень внимательно относятся к данным. Мы также выяснили, что ICP корпоративного сегмента отличался от первоначального ICP, с которым стартовала компания следующим образом:

• Потребность в высокопрофессиональных услугах в сфере данных – наши клиенты имели множество брендов, дочерних компаний, и, соответственно, способов собирать данные внутри каждой организации. Именно поэтому им нужны были высоко квалифицированные специалисты из Segment, кто помог бы настроить сквозные процессы сбора и анализа данных по всем организациям на платформе Segment.
• Потребность в масштабируемом и кастомизируемом решении: клиенты часто обращались с просьбами сделать какую-то кастомную интеграцию к их данным, что нагружало команду разработки, и приводило к количествам кастомизации, которые невозможно было поддерживать на нашей стороне. Мы поняли, что нашему Сервисному департаменту необходимо было настроить с клиентом такую работу, чтобы они сами могли делать все кастомизации простым способом, который мы могли бы поддерживать с нашей стороны.
• Заказчика на стороне клиента интересовало влияние решения на бизнес показатели: роль, которая покупала наш продукт, представляла бизнес подразделение - часто со стороны департамента цифровой трансформации, команды роста или маркетинга. Этот человек или группа людей часто были заинтересован в ценностном предложении отличном от того, которое уже имела компания разработанном на стадии старт-апа, работая в основном с техническими ролями внутри компаний-клиентов.
• Наш корпоративный клиент видел больше ценности в надежности, безопасности и приватности даных, и гораздо меньше ценил скорость и гибкость продукта, к чему привыкла вся наша команда.

Человек, который покупает Ваш продукт и собирается получать выгоду от его использования, имеет в организации определенную роль или должность, а также бизнес-задачи – это и есть Персона покупателя, или бизнес Роль, как упоминалось выше. Обратите внимание на его или их желаемые сценарии использования продукта и задачи: это поможет Вам понять, как уникальная ценность вашего продукта поможет покупателю решить его самые насущные проблемы. Чтобы определить своего покупателя, спросите себя:

• Какое подразделение или роль в компании занимается решением задачи, в которой нужен мой продукт?
• Кто в компании может выделить бюджет на решение этой проблемы? Какими суммами этот человек обычно оперирует?
• Принимают ли другие Роли в компании участие в тестировании продукта и влияют ли они на принятие решения о покупке? Например, этот пункт отказался важным для продукта компании Segment, потому что часто в принятии решения о покупке участвовал ЛПРы как со стороны Маркетинга, так и со стороны специалистов в области проектирования данных.
• Как именно они проходит процесс покупки? По каким критериям они будут оценивать, что продукт удовлетворяет потребностям компании?
• Что они ожидают от Вендора по части вовлечения в деятельность команды клиента и поддержки?

Мы выяснили, что для корпоративного сегмента продукт нанимала на работу роль Директора по маркетингу (CMO). Это интересная деталь к которой я еще вернусь.

Как только вы разобрались с описанием Вашего идеального клиента, описали бизнес-Роль ее основные задачи, Вы можете переходить к оценке рыночного потенциала продукта для этого ICP. Оценка рынка означает проработку таких показателей, как сколько всего клиентов вы можете обслужить, какая оцененная полезность в бизнес терминах есть у вашего продукта, и какое количество бюджета клиенты готовы выделить на приобретение такого продукта. Задайте себе следующие вопросы:

• Составьте список конкретных названий организаций, для которых решение подходит больше всего.
• Что нужно от команды продукта, продаж, поддержки клиентов и консалтинга для того, чтобы успешно закрывать сделки?

Вы можете посчитать общем рынка через умножение количества целевых компаний-клиентов, на процент сделок, которые вы собираетесь закрыть с клиентами, и на средний чек клиента, а дальше сопоставить полученные результатами с исследованиями рынка, данными клиентов компании и отчетами аналитиков.

После исследования объема рынка корпоративного продукта компании Segment, мы выяснили, что наш TAM в долгосрочной перспективе был гораздо больше, чем рынок для нашего изначального продукта, который мы нашли в сегменте быстрорастущих стартапов. Как я писал ранее, платящий пользователь сменился на директора по маркетингу (CMO), в список ожиданий которого от CDP-платформы входили управление пользовательским путем клиента, автоматизация маркетинга, и машинное обучение. Это были фичи, которых мы не имели в продукте на тот момент, и мы знали, что мы не сможем реализовать их быстро. Кроме того, мы скорее всего не смогли бы заключить сделки с корпоративными клиентами, если бы не нашли сильного лидера в области данных, который смог бы правильно донести ценностное предложение платформы до бизнес-Роли на стороне клиента.

Собирая результаты всех исследований вместе, мы решили остановить наши усилия на крупных компаниях, где в команде есть чемпион-визионер в сфере работы с данными, который сам является ЛПР-ом или может продвинуть решение Segment в дискуссиях с CMO.

Теперь Ваша задача соотнести дорожную карту развития продукта с потребностями Вашей ЦА, и также учесть этапы продаж и их длительность. Скорее всего, продукту потребуется доработка и он окажется неспособным закрыть все потребности клиентов в первый же день выхода на рынок. При этом, Вы должны сопоставить этапы развития продукта с этапами продаж, чтобы Вы могли управлять ожиданиями клиента, выстраивать коммуникацию и вести сделки к закрытию. Вот так это выглядело у нас в Segment:

Когда я только присоединился к компании, г-н Tido Carriero, Директор по продукту (CPO) в Segment, получал огромное количество жалоб на недостатки продукта от корпоративных клиентов, и также проводил более 100 консультаций по продажам в течение года. После проведения исследования и определения нашего ICP, Carriero свел около 27 различных инженерных задач к 3 основным направлениям разработок, которые впоследствии стали дорожной картой продукта:

• Возможность расширить функционал платформы силами неспециалистов: продукт должен был поддерживать интеграции, которые не были в нашем «каталоге» внешних подлкючений, например, продукт должен был интегрироваться с внутренней базой данных на стороне клиента. Для того, чтобы избежать кастомизируемых решений для каждого конкретного случая, мы должны были придумать решение для интеграций, чтобы интеграции происходили легко и просто как силами наших сотрудников, так и силами сотрудников клиента, без привлечения специалистов.
• Надежность: мы бежали слишком быстро с разработкой новых фичей, и было очевидно, что они пока не удовлетворяют требованиям по надежности крупных корпораций. Соответственно, мы должны были инвестировать в этот вопрос на стороне продукта.
• Обращение с данными: в связи с множеством новых законов о хранении перс.данных, которые в последнее время появились в ряде стран, нашим корпоративным клиентам было крайне важно знать, как именно мы собираемся обращаться с их данными.

Мы понимали, что нам необходимо изменить тактику продаж. Наша текущая модель продаж базировалась на быстром закрытии сделок, приходящих к нам в виде входящих запросов от подогретых лидов – MQLs. Эти лиды превращались в клиентов очень быстро, часто мы закрывали сделки всего за квартал. Наши покупали внутри компаний-клиентов были техническими специалистами, и без труда интуитивно угадывали ценность продукта. Для нового ICP нам потребовалось сделать процесс исходящих продаж, подкрепленный маркетинговыми активностями и специалистами в области продаж совершенно другого уровня: нам понадобились в команду те, кто умеет создавать пайп холодных возможностей, кто мог бы разработать карточку организации и изучить распределение ролей внутри, кто мог бы найти и взрастить «чемпиона»-адепта продукта Segment в коллективе клиента, кто мог бы управлять сделкой от начала до конца на протяжении от 9 до 12 месяцев.

Так как наши клиенты нуждались в консалтинге для получения максимальной пользы от платформы Segment, мы создали отдел технических пре-сейлов, которые начинали работать с клиентами на ранних этапах сделки, чтобы клиенты имели четкие ожидания от результатов внедрения продукта в их компании, а также понимали свою роль и ответственность в этом процессе.

Благодаря четкой ориентации на потребности корпоративного сегмента, мы достаточно быстро доработали продукт так, чтобы он соответствовал ожиданиям аудитории. Примерно через 1-2 года после запуска Segment Functions - это надстройка, которая позволила клиентам расширять функциональность платформы за счет различных кастомных интеграций – количество различных доступных интеграций увеличилось с 300 до примерно 3 000, и большинство из которых были сделаны как раз корпоративными клиентами. Мы 6 месяцев перестраивали инфраструктуру части продукта, что в итоге помогло решить массу других более мелких проблем, на которые жаловались наши корп.клиенты. Последнее – продукт и процессы были переделаны таким образом, чтобы поддерживать клиентов в разных регионах со всеми вытекающими последствиями. Этот шаг позволил не только удовлетворить требованиям корпоративного сегмента, но и укрепиться на рынке EMEA.

Результатом стал 150% рост выручки компании за 2 года, а также сумма ежегодного дохода с базы текущих клиентов в сегменте энтерпрайз увеличилась с 63% до 92% - это является показателем удовлетворенности клиентов продуктом. Самым основным эффектом стало улучшение работы и производительности инженеров. Наши специалисты больше не тонули в океане запросов на доработку от недовольных клиентов, команды имели четкое понимание какими вопросами заниматься и какие фичи делать, а какие не делать. Команды смогли продвигаться по намеченной дорожной карте продукта эффективно, компания успешно выпустила функционал, который ждали пользователи в корпоративном сегменте, и это в свою очередь ускорило рост выручки в корпоративном сегменте рынка.

Выход в корпоративный сегмент рынка не является простой работой, и сделав эту работу верно, бизнес получает новый существенный канал выручки. Директор по продукту Г-н Carriero поделился мыслями о том, что определение профиля идеального клиента в корпоративном сегменте, его потребностей и нужд, а также разработка продуктовой, маркетинговой стратегий и стратегии продаж согласно потребностям сегмента позволило вывести работу R&D подразделения и разработчиков на новый уровень слаженности, эффективности и скорости. Компания смогла масштабировать разработку продукта и поддержать заключение восьмизначных контрактов.

За перевод большое спасибо:

Анастасия Корнилова, консультант по развитию международных продаж в IT-бизнесе, директор по продажам и развитию в Social Links (SaaS и on-premise продукты в сфере кибербезопасности в сегментах B2B и B2G. Основные рынки присутствия: EU, NA, LATAM и APAC.)

Следите за новостями Мировоззрение Y Combinator в телеграм-канале.