Как мы развивали свой бизнес в Африке: шесть проблем и шесть решений

Привет, я Оля Шаповалова. Я два года работала в Genesis Media на должности Head of Africa — управляла командой наших медийных проектов. Чтобы развивать новостные сайты в Африке, я отправилась в Найроби (столицу Кении), где за семь месяцев работы вместе с командой увеличила доход в десять раз и отладила внутренние процессы.

Tuko.co.ke — это крупнейший сайт Кении с новостным, развлекательным и спортивным контентом. Общая аудитория составляет 6 млн человек в месяц, из которых 65% жители Кении, остальные 35% — жители других стран Африки или эмигранты. Мы создавали рекламные баннеры, брендинги, нативные проекты, PR-статьи и нестандартные форматы.

Сайту было больше двух лет, когда я пришла в компанию. Прежде мои коллеги ездили в Кению дважды, но каждый раз на неделю — для проведения интервью с командой. Мы полагали, этого достаточно, чтобы всё работало согласно созданным для локального менеджмента инструкциям. С одной стороны, так и было — мы стали первыми в стране по трафику. С другой стороны, спроса на покупку рекламного инвентаря почти не было.

Я анализировала объём рынка рекламы, долю digital, бюджеты рекламодателей и их пропорции. Оказалось, что команда не закрывала необходимое количество сделок и наши клиенты недостаточно знали о наших услугах, а большой процент аудитории был неплатёжеспособным.

Перепробовала всё: распределение клиентов по продавцам, тысячу новых презентаций, бесконечное общение с удалённой командой. Успешные практики, работающие дома, не давали никакого результата в Африке. В какой-то момент стало понятно — пора прекращать биться головой о стену, время ехать «на разведку».

Отправляясь на другой континент, сформулируйте чёткую цель. Широкое определение «поднять продажи» не работает — раскладывайте по пунктам. Под общую «шапку» умещаются: заново собрать команду продаж, обучить её, увеличить выручку до определённой суммы исходя из объёма рынка и бизнес-ожиданий, вырастить локального директора, пообщаться с клиентами и выяснить их потребности, повысить узнаваемость бренда.

Первым делом надо разобраться, кто готов учиться, а кого пора найти нового. В стране небольшой рынок специалистов и очень сложно с универсальными солдатами, которые могут и стратегию разработать, и сделку закрыть. В Кении максимум пять digital-проектов, и кадры мигрируют из одного в другой.

Поэтому первым делом я назначила митинги со всеми сотрудниками, чтобы понять общее положение вещей. За несколько недель таких собеседований пришлось уволить 60% команды, потому что они не хотели учиться и не закрывали сделки. И потом столько же набрали, обращая внимание на целеустремлённость, самодисциплину и умение пользоваться знаниями.

Мы составили квартальный план для обучения сотрудников. Написали на доске всех клиентов: агентства, через которых работаем с большими заказчиками, и прямых клиентов, разделили их по категориям — банки, образовательные платформы и так далее.

Крупных заказчиков разделили между синьор-специалистами, средним и малым бизнесом без больших бюджетов занялись мидлы, а джуниорам для тренировки отдали целую категорию, чтобы искали новых рекламодателей.

Африканские ребята боялись потерять работу, поэтому для них любое увольнение весьма показательное, тем более в таких масштабах. Дополнительный стимул в команду принесли начинающие специалисты — они с энтузиазмом принялись за свои обязанности и зарядили всех сотрудников.

После распределения работы мы прописали стратегии под каждого клиента. Проговаривали презентации, задавая друг другу каверзные вопросы, играли роли клиентов и слушателей. Даже приглашали ребят из редакционного отдела, чтобы опробовать свои презентации на людях «не в теме».

Для наглядности первые пару раз перед клиентом выступала я. Подчинённые смотрели презентацию со стороны, на реакцию заказчика, какие вопросы он задаёт, как себя ведёт. Дальше я присутствовала на встречах только как ментор.

Возвращаясь, мы обсуждали каждый митинг: что прошло хорошо, что плохо, как исправить ошибки. Это продолжительный процесс, но результаты отличные — мы обучили местную команду так, что к концу моего пребывания в Кении каждый менеджер мог провести тренинг по продажам.

Спустя месяц работы я создала тест с вопросами о проверке знаний по статистике рекламных инструментов и информационной политике. Сдали все! А опросник стал основой для тестирования новых сотрудников. Его и сейчас проходят — человек должен закрыть свой финансовый и нефинансовый KPI и сдать тест, чтобы пройти испытательный срок.

Локальный директор — ваши глаза, уши и мозг на месте. Он контролирует всех, а вы — только его. Нанять хеда нереально, я пробовала и потратила на это три месяца. Один местный директор наломал дров, второй был хорошим менеджером, но не продержался до конца испытательного.

А с руководителем у вас должно быть полное совпадение ценностей — он ведь строит ваш бизнес на месте, выступает его лицом, контролирует людей и расходы. Но полагаться на то, что менеджер будет воспринимать бизнес как собственник, — наивно. Для такой должности нужен именно предприниматель.

В результате мы взяли человека из команды. Он сам пришёл со словами, что однажды хотел бы стать руководителем, и я подумала — почему однажды? Мы вместе выбрали для него тренинги, потому что там есть качественное онлайн-образование, ещё до вступления в должность отдали ему в подчинение младшего специалиста.

Он вырастил профессионала, который до сих пор работает в компании. Изначально он был мотивирован учиться и добиваться целей, у него уже были хорошие взаимоотношения внутри коллектива — за три месяца обучения он стал отличным начальником.

Это была удачная инвестиция ресурсов.

Как только достаточно обучили людей в команде, время знакомиться с клиентами. После первых встреч выяснилось, что заказчики плохо знакомы с продуктом. Видимо, до этого сейлы не справлялись с презентацией — её отдавали, но дальше ничего не происходило. Поэтому так важно научить правильно продавать.

Другой момент, что большие клиенты работают через агентство. Посредничество — это всегда немного «испорченный телефон». Заказчик может хотеть одного, агентство другого, и через эту преграду сложно достучаться до первоначального запроса.

Поэтому мы решили: никакой работы до заполнения детального брифа. Мы сразу устанавливаем KPI в цифрах, а не в формулировках «хочу, чтобы о нашем продукте узнали все». И только после того как клиент утверждает бриф, запускаем кампанию.

Всегда есть соблазн обойти агентство и связаться напрямую с клиентом, но это скользкая дорожка. Однажды заказчик сам связался с нами и предложил сделать проект.

Мы написали медиаплан и только после того, как разместили кампанию, выяснилось, что он работал с digital-агентством. Мы пытались урегулировать это недопонимание, но последствий избежать не удалось. В итоге агентство не давало нам бюджетов ещё полгода.

Второй пример о плохом нетворкинге: в агентстве просто забыли, что мы делаем подходящий для клиента рекламный формат, и не предложили наше медиа как вариант. Это был самый крупный кенийский банк, и мне больно представить, какой мы упустили бюджет из-за чьей-то забывчивости. Так что хорошие отношения с агентствами — важная составляющая прибыльности бизнеса.

Кажется, что чем меньше клиент, тем крупнее его амбиции. Хорошо, что со средним и мелким бизнесом вы договариваетесь напрямую, плохо, что у них обычно маленький бюджет. Основная сложность такой работы — поиск тактических решений, компромисса между деньгами и ожиданиями.

Масштабную эффективную кампанию не сделать за $500, и это нужно как можно тактичнее донести клиенту. Чтобы и понял, и не ушёл к тому, кто обещает невыполнимое. Тут приходится выбирать один KPI — либо просмотры, например, либо регистрации.

Когда команда работает, а реклама приходит, в чём может быть сложность с продажами? Проблема закралась в KPI. Он был прописан количественно, то есть сумма, которую должны заработать продажники. Но из чего она должна состоять?

Пока сам не познакомишься с каждым клиентом, не узнаешь, что ему нужно, какая у него тактика и пожелания, это не будет понятно. Поэтому и чёткого процентного распределения бюджета до этого не было, и KPI не выполнялся.

Проблема решается исключительно знакомством с клиентами. Вы понимаете их планы на ближайший квартал, из этого расписываете процентовку и работаете с ней. Если вы понимаете, что у вас 20–30% бюджета приходит от новых клиентов, то вы больше работаете с младшими специалистами. Если оказывается, что следующий месяц ваш бюджет на 50% состоит от бюджета компании N, то вы заранее наводите мосты с его агентством.

Когда твой проект самый популярный в регионе, кажется, что такой проблемы в принципе не существует. Вы и так номер один. Но большой процент наших читателей был неплатёжеспособным, и это отпугивало крупные бренды. Поэтому нам нужно было завоевать дополнительную аудиторию. Нас воспринимали как информационный сайт — и этого было недостаточно.

Мы заключали сделки с агентствами наружной рекламы, чтобы баннеры нашего сайта висели по всему городу. Так мы сообщали большему количеству людей, что кроме политики и новостей у нас есть ещё рубрики про спорт, образование, здоровье, лайфхаки, что мы можем быть интересны разной аудитории. Делали бартерные сделки с радио, выступали медиапартнёром офлайновых мероприятий.

Наша тактика сработала, потому что в 2018 году мы получили награду как лучшее развлекательное медиа. А во время лидогенерирующей кампании выяснилось, что аудитория в итоге тоже поменялась. Так что офлайн-продвижение в таких странах, как Африка, — необходимая вещь.

Построить бизнес удалённо можно, но сначала необходимо пробыть на локации минимум полгода, чтобы понять особенности работы в другом регионе.

Например, африканцы очень неторопливые. В день можно поставить максимум две встречи с клиентами, потому что они длятся около двух часов и большую часть времени люди говорят не о делах, а о жизни, родственниках и погоде. Пока я успеваю провести три содержательных беседы по сути, там происходит одна. Это другой менталитет, и надо адаптироваться.

Другой пример — законодательство. В Африке мощные профсоюзы, поэтому все документы по найму лучше проверять пару раз. Например, налог на зарплату составляет 30–40% — такие траты надо продумывать заранее. У каждого региона большое количество своих особенностей, об этом важно помнить.

В итоге получилось так, что я зарядила команду собственным примером. Мы встречались и обсуждали ошибки, учились и подбадривали друг друга, пока не обрели уверенность, что готовы на все сто.

Как результат — выросла выручка, сформировались процессы, команда, хорошие отношения со всеми агентствами и клиентами, аудитория стала качественнее, а бренд более узнаваемым. Вероятно, этого можно было бы добиться и удалённо, но за гораздо более продолжительный период времени.