Кейс по маркетинговой стратегии детского развлекательного центра

Ситуация до: ноябрь 2015 года. Место действия: город РФ, население 700+ тысяч человек. Объект: детский развлекательный центр (далее ДРЦ), находится в развитом районе города, отдельно стоящее здание в 4 этажа (первый этаж — ДРЦ, 500 кв.м. и магазин продовольственных товаров, 2 этаж — объекты розничной торговли, 3 и 4 этажи — офисы различных компаний). Услуги: детские игровые автоматы, аттракционы. Конкуренция: высокая, в городе 12 центров подобного формата различного уровня успешности, из них 3 в этом же районе города. ДРЦ работает с 2012 года, выручка — 12 млн. руб. в год, чистая прибыль — 3,2 млн. рублей в год, рентабельность — 26,7%. Владелец уверен, что можно увеличить выручку и прибыль, однако не знает как: «Перепробовал кучу акций, ничего не работает». Считает, что можно увеличить рентабельность до 40%. Задача: «Придумайте что-нибудь».

Действия: Мы решили подойди к проблеме основательно, и придумать не «что-нибудь», а разработать самую настоящую стратегию по развитию ДРЦ. Начали, как всегда, с анализа текущей ситуации. И вот что получилось:

• Анализ ситуации ДРЦ в России. Проанализировали открытые источники информации (Интернет, журналы, газеты, базы данных статистики). Выяснили, что на тот момент сегмент детского отдыха показывал устойчивый рост на 35% в год (за счет благоприятных внешних факторов: политических, демографических и социальных). Средняя рентабельность на уровне 30-40%. Барьеры входа: от 500 тысяч рублей инвестиций, что способствует росту конкуренции. Основной тренд: развитие формата «edutainment» (education + entertainment = обучение+развлечение).
• Анализ конкуренции в анализируемом городе. Послали «тайных покупателей» в 6 из 12 ДРЦ. Выяснили: общую площадь, количество и качество аттракционов, уровень цен, посещаемость, качество обслуживания, наличие доп. услуг, чистоту в зале и т.д. Рассчитали субъективную оценку конкурентоспособности. Стало понятно, что наш ДРЦ выигрывает по качеству аттракционов, примерно на равных по уровню цен, проигрывает по качеству обслуживания и наличию дополнительных услуг.
  
• Анализ потребителей. Провели опрос 300 родителей детей в возрасте от 1,5 до 12 лет. Выяснили, что 97% родителей водили своего ребенка/детей хотя бы раз в ДРЦ, а 26% делают это по 2-3 раза в месяц. Оценили общую емкость рынка, рассчитали потенциальный объем на 3 года вперед. Выяснили критерии ДРЦ, по которым родители выбирают, куда поведут чадо отдыхать. Узнали, какие ДРЦ знают, какие знают с подсказкой, в какие водят детей чаще всего. Уровень спонтанной узнаваемости нашего ДРЦ составил 54%, уровень знания с подсказкой — 85%. При этом, у конкурента 1 показатели 76,7% и 98,3% соответственно. Оценили уровень восприятия нашего ДРЦ и конкурентов по 15 параметрам (интерьер игровой зоны, интерьер мест общего пользования, количество аттракционов, качество аттракционов, дружелюбность персонала, профессионализм персонала, уровень цен, местоположение, качество развлекательных программ, качество обучающих мероприятий, наличие дополнительных услуг, уровень безопасности и т.д.). По мнению потребителей, наш ДРЦ выигрывал по интерьеру игровой зоны, количеству аттракционов и уровню безопасности. Рассчитали интегральный уровень конкурентоспособности, индекс рекомендуемости (NPS=73%), индекс удовлетворенности (CSI=69%), сводный индекс лояльности (50,4%).

Далее приступили к разработке стратегии. Сделали вот что:

• Определили показатели KPI (от общего к частному: выручка, себестоимость, прибыль — основные; средний чек, количество позиций в чеке, количество покупателей, уровень спонтанной узнаваемости, коэффициент конверсии «знаю-покупаю», проникновение ассортиментных групп в чек (по ключевым группам), затраты на маркетинг, затраты на мероприятия (их решили разделять для удобства анализа) — вспомогательные.
• Рассчитали бюджет доходов и расходов на 3 года, бюджет движения денежных средств на 3 года — костяк финансового плана (фин. модель). Плюсом бюджет инвестиций и капитальных затрат (CAPEX).
• На основе финансовой модели построили прогнозные значения по всем KPI.
• Построили комплекс маркетинга. Определились с позиционированием (Развитие и развлечения для детей от 0 до 14 лет); сформировали ценовую стратегию (метод конкурентного паритета) и программу лояльности (скидки и бонусы). Сформировали ассортиментную матрицу и определи ключевые направления и группы услуг. Сформировали комплекс продвижения (тональность коммуникаций, визуализацию, каналы коммуникаций, бюджет на продвижение и т.д.). Также определили целевую аудиторию с помощью факторного и кластерного анализа, а также разработали аватары потребителей по методу JTBD (jobes to be done). Разработали предложение RTB (reason to believe).
• Разработали план мероприятий на 1 год детально, на 2 года — поквартально.
• Рассчитали бюджет по методу целей и задач (CAPEX и OPEX). Включили в инвестиционный план, скорректировали фин. модель и снова пересчитали KPI по прибыли с учетом бюджета.
• В процессе формирования плана мероприятий решили, что нужен маркетолог (специалист по мероприятиям). Прописали список должностных инструкций, отчетность. Установили ЗП по KPI. Подали объявления на поиск.
• Сформировали регламент по расчету KPI, чтобы все показатели рассчитывались как надо, а не как бог на душу положит.
• Нашли маркетолога, обучили, разъяснили работу и отчетность. Определили задачи на испытательный срок.
• Запустили проект в работу.
• Проводили контроль по KPI первые полгода, принимали участие в корректировке стратегии (в основном, корректировались мероприятия и бюджет).

Ситуация через год работы:

• Выручка составила 18,6 млн. рублей (+ 55 % к уровню 2015 года, +20% к плану).
• Прибыль составила 8,9 млн. рублей (+178% к 2015, +60% к плану)
• Рентабельность составила 47,8%.
• Все плановые показатели по KPI выполнены и перевыполнены. Итоговые замеры уровня узнаваемости, NPS и CSI также выросли.

Сейчас ДРЦ успешно функционирует под управлением операционного директора, сам собственник открыл другой бизнес (с ДРЦ получает хорошие дивиденды, а самореализуется в производстве).