Команды лидеров часто проводят часы за разработкой видения, миссии и стратегии своего бизнеса, но при этом слышат жалобы сотрудников: «У нас нет главного ориентира, путеводной звезды».
Руководители удивляются, узнав, что командам не хватает вдохновляющего видения, и тратят еще больше времени, чтобы идеально сформулировать концепцию деятельности компании. Этот ошибочный подход не помогает им прояснить курс. Роман, CEO консалтинговой компании, был очень вдохновлен формулировкой видения и цели, которую они выработали во время выездного мероприятия с командой руководства. Они изучили конкурентов, хорошо обдумали основные компетенции и перспективы. Они часами оттачивали каждый пункт и затем доложили компании результаты своего труда. Однако не прошло и года, как многие руководители высшего звена начали говорить, что у организации нет путеводной звезды, какого-то главного ориентира. Роман был очень расстроен. Он решил, что нужно снова собрать команду управленцев и скорректировать ранее проделанную работу. Но сначала они решили выяснить, почему людям не хватает ясности. И были удивлены, обнаружив несколько неожиданных причин. Когда сотрудники просят прояснить направление движения, сделайте паузу и попытайтесь определить суть их запроса, прежде чем давать ответ.
Недостаток коммуникаций
Руководители часто думают, что достаточно однажды сформулировать свое видение на общем собрании или описать в письме, отправленном по электронной почте. Но чем дальше находится сотрудник от руководства, тем чаще ему нужно слышать ваше послание.
• Полезно формулировать его разными методами. Например, аудитория может не полностью уловить его на слух, и тогда хорошо закрепить это в письменной форме или форме видео, а иногда — и того и другого.
• Нужно не только дать людям время, чтобы понять видение начальника, важно его повторять, чтобы новые сотрудники тоже его слышали и все понимали его долговременную важность. Это не прихоть руководства и не кратковременное увлечение.
• Последовательные обсуждения видения компании можно подкреплять конкретными примерами его воплощения в работе. Так, Роман всегда в подобных ситуациях дополняет свои слова каким-то недавним случаем из практики.
• В компании сформулирована основополагающая идея — к каждому клиенту относятся так, как будто это единственный клиент. Поэтому каждую неделю Роман обязательно отмечал тех сотрудников, которые проявили необычайную заботу о клиенте независимо от размеров его бизнеса и ценности этой работы для компании. Очень скоро это закрепилось во внутренней культуре, потому что для сотрудников такое видение теперь было увязано с конкретными примерами.
Разница в высоте обзора
Иногда видение и стратегия формулируются с высоты птичьего полета. Возможно, они звучат неплохо, но оставляют слишком много пространства для воображения у сотрудника, находящегося гораздо ближе к земле и пытающегося найти связь между своей повседневной работой и заявленной целью организации.
• Убедитесь, что посыл адаптирован для всех уровней организации. По завершении какого-либо проекта подчеркните, как эта работа связана с общей картиной.
• Донесение видения до сотрудников не должно быть задачей исключительно CEO, чья точка обзора отличается от других. Все менеджеры должны принимать участие. Например, Роман привлек всех своих непосредственных подчиненных к составлению ключевых фраз, описывающих видение и соответствующих конкретному вкладу их подразделения. Они, в свою очередь, обратились к своим непосредственным подчиненным за дополнительными подробностями, которые теряются из виду на промежуточных ступенях между уровнем высшего руководства и уровнем рядовых сотрудников.
• Когда удается перевести видение с языка совета директоров на язык работников низшего звена, команды знают, как связать идеи с реальностью
«Гарвард Бизнес Ревью, Россия», автор Сабина Наваз
читай кртбл тут и в телеге