Барно Турсунова, сооснователь сети умных автосервисов «Вилгуд».
Колл-центр – это отдел продаж для всей сети автосервисов «Вилгуд», состоящей из более 100 точек, поэтому мы уделяем его развитию особое внимание. Сегодня он состоит из двух линий, у каждой из которых свои задачи, и работает как часы. Все действия сотрудников просчитаны и регламентированы, так что клиент не будет ждать ответа дольше 30 секунд. Но так было не всегда. В этой статье я расскажу, как мы создавали колл-центр, автоматизировали все процессы с помощью собственной IT-платформы и выстраивали систему мотивации, при которой каждый сотрудник действует как собственник бизнеса. Также я приведу два свежих кейса – они показывают, что действия работников не всегда поддаются логике руководителя.
Колл-центр против черной кассы
Когда в 2011 году мы купили свой первый автосервис, мы сразу решили строить сеть минимум из ста точек. К сожалению, наша первая СТО оказалась убыточной, и нам пришлось оперативно менять почти все процессы, в том числе и поиск клиентов. Тогда мы решили ежедневно вкладывать 100 долларов в контекстную рекламу.
Способ сработал: люди начали звонить и спрашивать об услугах. И тут же стало понятно, что отвечать им должен отдельный сотрудник, а не человек, который одной рукой чинит машины, а другой – заполняет заявку. Дело было не только в качестве общения: мы хотели максимально разделить формирование клиентской базы и ремонт, чтобы мастера не уводили клиентов.
Новую должность доверили специалисту по запчастям, который умел поддержать беседу. Ему повысили зарплату, посадили в отдельный кабинет и объяснили, как общаться с людьми. Но была одна проблема: человек-колл-центр много курил, и, как только он выходил на крыльцо, обязательно раздавался звонок. Часть денег на рекламу улетали вместе с сигаретным дымом.
Чтобы сократить убытки, ему в помощь дали оператора. Они ходили курить по очереди, но поток клиентов нарастал, и пропущенные звонки не исчезли. Однако это был первый шаг к созданию централизованного колл-центра для десятков автосервисов.
Вместе с развитием компании отдел изменился до неузнаваемости: выросло число сотрудников, а звонки раздавались каждые 30 секунд.
Однако оказалось, что и этого мало. Чтобы отдел работал эффективно, нужна была автоматизация процессов.
5 минут вместо 20, или минусы индивидуального подхода
Когда мы пришли в сферу авторемонта, это был непрозрачный и низкотехнологичный бизнес. Мы поняли, что единственный способ стать лучшими – навести порядок, в том числе и в сфере привлечения клиентов.
Шерзод начал анализировать работу сотрудников колл-центра и считать, сколько времени каждый из них тратит на общение с клиентом. Они встретили эту идею протестами и стали доказывать, что к каждому звонящему нужен свой подход: с кем-то достаточно поговорить 2-3 минуты, а на кого-то уходит все 20. Но Шерзод не сдавался, сосредоточившись на самых эффективных операторах. Его команда слушала разговоры и выделяла главные этапы: приветствие, уточнение деталей, предложение удобного времени записи. Эти данные легли в основу скрипта для всех сотрудников колл-центра. Также появились четкий алгоритм и нормативное время обработки звонка – 5минут. Скоро все операторы научились в него укладываться с отклонением всего в 2 минуты, так что рассуждения об «индивидуальном подходе» оказались отговоркой. Нормативное время обработки звонка и другие показатели внесли в IT-платформу Wilgood IS – собственную разработку компании. А чтобы мотивировать сотрудников продавать лучше, им установили планы на уровне 75-80% от показателей самых эффективных операторов.
После этих нововведений конверсия из звонка в заезд увеличилась в 4 раза.
Сотрудник – предприниматель
С тех пор мы не раз дорабатывали систему мотивации, добиваясь все лучших результатов, и сейчас наш единый колл-центр обслуживает более 100 автосервисов «Вилгуд» в разных городах России и стран СНГ. Мы продаем услуги этого подразделения нашим франчайзи, и большинство партнеров признает его эффективность. Благодаря централизованному приему обращений все точки «Вилгуд» имеют примерно одинаковые показатели конверсии из звонка в заезд – около 28%. В среднем по рынку эта цифра в 2-3 раза ниже.
Расскажу, как устроен колл-центр сегодня. Он состоит из двух линий. Первая — это операторы, оплата труда которых стоит недорого. Вторая — эксперты, которые разбираются в автомобилях. Их работа стоит дороже. Первая линия нужна для того, чтобы минимизировать пропущенные звонки. Задача оператора — поднять трубку, записать данные клиента, марку автомобиля и возникшую проблему, а затем соединить его с освободившимся экспертом.
Дальше начинается самое интересное – запускается уникальный алгоритм работы колл-центра «Вилгуд». Когда оператор получает информацию от клиента, он не просто передает ее напрямую эксперту. Заявка размещается на так называемой бирже. Система Wilgood IS каждые 5 минут автоматически распределяет задачи между экспертами, при этом учитывая два показателя: среднее количество обработанных задач за день и конверсию из звонка в запись. Если у эксперта хорошая конверсия, но слишком много задач, биржа предпочтет того, кто свободнее, даже если его показатель конверсии хуже. Это сделано для того, чтобы клиент не ждал.
Когда в дело вступает эксперт, он стремится отработать максимально эффективно, и это не просто слова: наша собственная система мотивации заточена на то, чтобы сотрудники старались извлечь прибыль из каждого обращения не меньше, чем собственник бизнеса.
Как она работает? Допустим, одна заявка стоит компании 1000 рублей. Мы знаем, что клиентом общаются два человека: оператор и эксперт. Чтобы они стремились обработать заявку максимально эффективно, они тоже должны за нее платить – конечно, пропорционально своему заработку. Тогда у них будет мотивация записать клиента, отбить стоимость контекстной рекламы и получить бонус.
Мы ввели бальную систему поощрения. Когда оператор снимает трубку, с него автоматически списываются баллы. Если он качественно поговорил с клиентом и тот готов продолжить запись, он (оператор) “продает” свою заявку эксперту за 100 баллов. Если эксперт записывает клиента на услугу, он получает в два раза больше – 200 баллов. Еще дополнительные баллы он получает, когда человек приезжает на ремонт. В конце месяца баллы превращаются в рубли и формируют премию сотрудника. Удобно, что каждый член команды может отслеживать свой доход в программе Wilgood IS и влиять на него, улучшая показатели.
Такая система мотивации, как правило, избавляет компанию от неэффективных сотрудников без участия руководителя.
Если эксперт теряет много заявок, он получает зарплату ниже рыночной, которая вряд ли его устроит. Хотя, как выяснилось, это утверждение не всегда верно.
Недавно мы столкнулись с ситуацией, которая показала: предпринимательскую модель важно дополнять психологической мотивацией. В марте мы увидели, что эксперты записывают слишком много клиентов на бесплатные услуги. Это можно делать, но только если человек точно не готов ехать на платный ремонт. Однако число «нулевых» первичных записей достигло 23%, то есть каждое четвертое рекламное объявление не окупалось.
Отделу продаж поставили задачу снизить показатель до 5%. Как это сделать? Для начала менеджерам просто поручили скидывать свой процент по нулевым записям в общий чат, где его увидят все коллеги. Расчет был на то, что экспертам станет стыдно. Как ни странно, это сработало! В апреле показатель по «нулевым» записям снизился с 23% до 14%, в мае – до 7,6%, а в июне – до 6%. При этом выручка выросла на 12% при одинаковом количестве входящих заявок. Таким образом, простое отслеживание показателя позволило им управлять.
Удаленная реальность, или как мы вполовину сократили ФОТ
Мы автоматизировали процессы и создали систему мотивации, но это не конец. Чтобы компания оставалась эффективной, нужно постоянно искать новые способы оптимизации работы. Однажды мы приняли логичное решение: чтобы сократить расходы на оплату труда, перевезли колл-центр из Москвы в Смоленск. Это было в конце 2018 года.
Казалось бы, мы дали жителям города шанс зарабатывать больше рынка. Но оказалось, что они этого не хотят. Не только операторов, но и экспертов устраивали те зарплаты, которые они получали, работая неэффективно. В итоге после нового года мы закрыли смоленский офис.
Несмотря на видимость неудачи, этот эксперимент был полезен: он показал, что сужать фокус до одного города опасно.
«Вилгуд» нужны узкие специалисты – люди, которые разбираются в автомобилях и одновременно умеют продавать. Поэтому мы решили расширить горловину кадровой воронки и сформировать колл-центр из сотрудников в разных городах.
Мы создали курс, чтобы готовить персонал удаленно. Кандидаты, прошедшие собеседование, три дня проходят онлайн-обучение в группе из 10 человек, а затем сдают экзамены и выходят на линию. И операторы, и эксперты работают дома – им нужен только телефон и компьютер. Первое время новичкам помогают кураторы, а затем мы смотрим на цифры и понимаем, кто остается, а кто уходит.
Сегодня большинство сотрудников колл-центра работает удаленно – в Москве осталось лишь 25% персонала.
В результате перехода на новую схему мы сократили ФОТ примерно на 45%, сохранив высокий уровень конверсии из звонка в заезд и другие показатели.
Опыт «Вилгуд» показывает, что колл-центр – это подразделение, которое особенно нуждается в автоматизации и оптимизации процессов. И только тогда, когда вы оцифруете все действия сотрудников, вы поймете логику работы и сможете управлять ее эффективностью.