Конец года во многих компаниях — время подведения первых промежуточных результатов, уточнения целей и задач на оставшиеся месяцы и старт для определения вектора дальнейшего развития. В крупных компаниях в это время чаще всего делается прогноз до конца года, анализируются успехи и неудачи, и составляется первая версия следующего годового бюджета.
Этот же период хорош для составления стратегии компании: мы привыкли мыслить календарными годами, и к этому времени с одной стороны уже обладаем достаточной информацией о достижениях и проблемах организации за текущий период, а с другой — у нас в запасе остаётся еще пара месяцев до предновогодней суеты, чтобы обсудить вИдение целей и задач со всеми департаментами, а также выработать и согласовать общий вектор.
Вообще, стратегическое планирование деятельности компании — дело непростое и противоречивое. Если спросить топ-менеджеров, то скорее всего половина скажет, что это дело важное и нужное, ведь без понимания общего вектора и направления очень сложно двигаться, и непонятно, как каскадировать задачи компании на свой департамент. Скорее всего в этом лагере будут руководители маркетинга, пиара, продаж, HR и все, чья зона ответственности напрямую завязана на внешнюю деятельность организации и темпы ее развития. Другая половина скажет, что стратегия — это пустая трата времени, надо просто продолжать хорошо работать и выполнять свои задачи, а планы все равно будут меняться по мере изменения среды. Здесь чаще всего оказываются руководители функциональных подразделений и производства, те, чье внимание больше направленно вовнутрь, на развитие собственных команд и процессов.
Кто прав? На самом деле, есть разные точки зрения, и даже в академической литературе по менеджменту тоже есть как сторонники, так и противники стратегического планирования.
Плюсы составления стратегии:
⁃ синхронизация между департаментами и топ-менеджерами
⁃ лучшее планирование ресурсов и более направленная деятельность компании
⁃ определение того, кто мы такие как организация, что нас объединяет
⁃ снижение неопределённости и тревоги для руководителей и сотрудников
⁃ опора для постановки целей и формирования списка задач
Минусы стратегии:
⁃ на согласование и договоренности уходит слишком много времени и ресурсов
⁃ коллективное мышление начинает преобладать, что может приводить к ошибкам планирования
⁃ жесткое планирование мешает видеть возможности и изменения среды
⁃ общее представление об организации зачастую упрощает реальность, лишает ее объемности
⁃ поставленные цели не позволяют достигать прорывного роста, либо напротив, создают слишком сильное давление на сотрудников
Из этих списков можно увидеть, что у стратегии всегда есть плюсы и минусы, и многое будет зависеть от того, как мы организовали сам процесс стратегического планирования и смогли ли учесть все негативные стороны и проблемы.
Если говорить про меня, то я являюсь скорее сторонником этого процесса, я убеждена, что важно осознавать, что происходит в компании, и определять вектор движения. Потому что там, где внимание — там и результаты.
Однако, сам подбор подходящих инструментов тоже не всегда происходит легко. Правильный выбор подходящего фреймворка позволит вам приблизиться к достижению целей компании, в то же время ошибочный или неподходящий подход наоборот, в состоянии отдалить вас от заветных результатов.
Хочу сегодня обсудить несколько классических фреймворков для формирования стратегии компании или продукта. Все они основываются на оценке текущей ситуации и определяют вектор движения организации исходя из анализа факторов и командного обсуждения.
Самыми известными подходами можно назвать:
⁃ SWOT анализ
⁃ 5 сил Портера
⁃ PEST анализ
И чуть менее популярные, но похожие по своей механике:
⁃ SOAR анализ
⁃ VRIO анализ
Итак, в чем же их смысл. Во всех этих подходах мы анализируем факторы среды: внешней или внутренней, в которой работает организация или создается продукт.
В случае со SWOT анализом — это сильные и слабые стороны (внутренняя среда) , возможности и угрозы (внешняя) . В идеальном варианте наши сильные стороны и рыночные возможности должны скомпенсировать угрозы и перекрыть слабости. Кстати, этот подход может применяться не только для формирования стратегии, но и когда у нас при проектировании продукта есть несколько гипотез, и мы хотим выявить наиболее жизнеспособную из них.
5 сил Портера призваны проанализировать и описать внешнюю среду: клиенты, поставщики, новые игроки, продукты-заменители, что позволит описать уровень отраслевой конкуренции. На основе такого анализа также определяется стратегия движения компании.
PEST анализ снова смотрит вовне. Тут мы собираем политические, экономические, социальные и технологические факторы, которые оказывают влияние на нашу компанию. Этот подход полностью сконцентрирован на внешней среде, но по сути не учитывает процессы внутри компании.
SOAR по сути развивает SWOT, но дополняется взглядом в будущее. Анализируем сильные стороны и возможности, выявляем вектор исходя из стремлений и определяем ожидаемые результаты.
В противовес подходам, фокусирующимся на внешней среде, VRIO позволяет оценить ресурсы, которыми обладает компания: ценность, редкость, сложность для повторения конкурентами, организация.
Таким образом, перечисленные подходы по сути позволяют собрать и проанализировать различные внутренние и внешние факторы, которые оказывают влияние на функционирование компании.
Собрав такой анализ вместе мы получаем понимание в какой среде работает наша организация, где находятся наши риски, а где возможности. И поняв исходную точку определяем, куда нам двигаться, чтобы достичь успеха на рынке. Так формируется стратегия.
По моим наблюдениям, эти фреймворки остаются до сих пор самыми известными и популярными. Их легко использовать, они помогают получить структуру и ощущение определенности, а также отчасти систематизировать интуитивные размышления о преимуществах и слабостях бизнеса.
Однако, у них есть недостатки:
⁃ Они предполагают статичность. Проанализировал-подумал-спланировал-исполняешь. Во времена VUCA-мира и agile-подхода — это выглядит непозволительной роскошью.
⁃ Они субъективны, но выглядят как объективные. Мы не учтем всех факторов, но велик соблазн обманываться в анализе и принятии на его основе решения. Если при этом мы надеемся, что стратегия будет долгосрочной и жесткой, мы рискуем пойти сильно не туда.
⁃ Они упускают из виду миссию, ценности, культуру и вообще внутренние факторы организации. Фокусируясь в большей степени на продукте и конкурентной среде, легко проглядеть важные факторы внутри организации, которые зачастую являются определяющими. Кроме того, все визионерские проекты из «голубого океана» будет сложно впихнуть в шаблоны и рамки подобных подходов.
В общем, подводя итог — минусов и сложностей с этими подходами много. Тем не менее, если помнить, что это всего лишь одна из моделей, и не возлагать на нее слишком много надежд, бывает полезно использовать такой анализ, чтобы быстро оценить ситуацию, выгрузить мысли и данные в удобную табличку и помедитировать над ней. Главное, не питать иллюзий, что это позволит нам действительно получить определенность в понимании, что будет завтра.
Если решите применить их для своей компании, вот тут есть удобный шаблон, в котором можно сразу провести все пять анализов, посмотреть на текущую ситуацию с разных сторон и сразу всё удобно выгрузить.
Повторюсь, думаю, что это полезное упражнение, главное не выбивать результаты в бетоне и не считать их абсолютной истиной:)