Бережливое производство и операционная эффективность - это не ракетная техника и это не про людей-роботов, это про разумный подход и то, как сделать работу лучше и удобнее для всех простыми и понятными способами. И как это можно сделать? Я приведу примеры некоторых простых решений для проблем, которые описывал в своих предыдущих публикациях и покажу, что все они связаны с наблюдением за процессом.
Начну с того, что предложил японец, когда увидел, что при внутренней транспортировке по цеху царапают дорогостоящие авиакресла бизнес-класса. Он купил теннисные мячики и, прорезав их с одной стороны, надел их на окончания полозьев основания кресел - самых выпирающих и опасных при транспортировке мест. Во время наблюдений он много раз видел, как именно ими задевают кресла стоящие в проходах цеха. А ещё позже другой мой коллега-консультант британец обмотал эти полозья и несколько других деталей в упаковочную мягкую плёнку, которой было предостаточно от поставленных изделий и деталей. Использование этих простых вещей (закупка мячиков, трата времени на установку защиты), с лихвой перекрывала потери денег и времени от переделок при повреждении. Дополнительный плюс - снизились риски травм для самих сотрудников.
У этого же клиента были потери операторов при ходьбе за инструментами. Что сделали? Пересмотрели состав мобильных верстаков с инструментом и стеллажей с запчастями, которые находились в зоне сборки, а также добавили «водяных пауков» в каждый цех (https://www.wikipro.ru/wiki/mizusumashi-mitsusumashi-micusumashi/), чтобы они быстро пополняли запасы, когда они заканчивались (для этого на стеллажах сделали отметки минимального уровня запасов). Для этого опросили операторов, чтобы выяснить, что чаще всего им требуется и не хватает. Так оператору стало гораздо удобнее выполнять свою работу, так как все было под рукой.
В дополнение не могу не вспомнить снова, какая красивая страна Великобритания. Размещу еще несколько фоток. Этот мир Гарри Поттера и средневековых замков меня зачаровывает. Было также однажды очень любопытно открыть для себя старинную доменную печь - она на фото с тремя рядами окон над аркой. К ней примыкает канал, один из многих, которые пронзают остров туманного Альбиона, по которому привозили уголь, руду и потом увозили чугун.
Еще я писал о потерях при добыче угля на угольном разрезе за полярным кругом. И тут все было не сложно. Чтобы устранить простои самосвалов их, прежде всего, открепили от конкретного экскаватора и организовали работу по принципу “свободной кассы”, а позже электронной очереди. Для этого место работы начальника смены для начала переместили в сам разрез - на УАЗике он стал выезжать на самые высокие обзорные места и командовать по рации кому и куда ехать в зависимости от доступности экскаватора. Позже это действие упразднили, так как внедряли систему позиционирования, по которой через GPS/GLONASS стало видно, где какие машины работают и какая очередь формируется у того или иного экскаватора. Регулировать работу стало возможно из любого места, Определение средней рекомендованной скорости движения тоже было полезно - придерживаясь ее водители самосвалов стали понимать, сколько они могут сделать ходок за смену и как выполнить план, чтобы не задерживаться после ее окончания, больше отдохнуть и при этом получить такие же деньги за выполнение плана, а не за переработку. Были и другие более “точечные” решения - например, выезд бытовки с обедом вглубь разреза, чтобы водители могли покушать и отдохнуть в кабинах своих машин без нужды длительной езды до административного корпуса и обратно. «Буханка» (УАЗ) с мобильной ремонтной бригадой, которая всегда была готова и приезжала для мелкого ремонта к самой технике без нужды приезда в ремзону. Было много и других точечных решений предложенных самими рабочими в рамках фабрики идей, за что их поощрили материально, а руководство премировали за реализацию. Без сверхусилий производительность выросла на 30% за 2 месяца.
За полярным кругом жизнь не простая: большую часть года холодно и темно, но люди там добрые и, где я был, очень спортивные. Там я впервые серьезно встал на коньки и даже немного научился играть в волейбол. А еще узнал, что такое полярный день - белая ночь в Питере в сравнении все же ночь, а там солнце вообще не садится за крыши пятиэтажек (на фото солнце освещает дома в 2 часа ночи).
И в заключение этого поста, но не в последнюю очередь, по поводу стройки. На большой стройке кран, пожалуй - самое узкое место. Чем больше участков он обслуживает, тем больше очереди и потери в ожидании. Вроде все умеют договариваться, но по факту получается, что словесные договоренности рушатся из-за того, что что-то не учли, забыли что обсуждали, реальная жизнь вмешалась и т.п. Поэтому мы вводили планирование кранов (даже в одном проекте при кап ремонте доменной печи было планирование строительных мобильных лесов), что означало, что перед началом смены или суток мастера и/или начальники участков делали заявки и договаривались на бумаге, кто, на какое время берет кран исходя из приоритетов стройки, а далее этим процессом управляли диспетчеры или механики с точки зрения распределения на месте. А самими действиями машиниста крана с площадки, соответственно, управлял стропальщик имея на руках лист со списком заданий по участкам и устную корректировку от диспетчеров или механиков.
Я также писал ранее, что встречался на стройке с такой потерей, как простой в начале смены из-за отсутствия мастера или начальника участка (хотя и в производстве это не исключение). В ряде случаев это происходило из-за нехватки ИТР (издержки избыточного сокращения численности - про нормы управляемости и организацию труда ИТР напишу как-нибудь отдельно) и того, что у рабочих не было четкого понимания, что именно надо делать в этот момент и как решать сложные вопросы, например, по отсутствию материала или инструмента, а где-то просто из-за низкой дисциплины. Чаще всего это организационные проблемы. Помогало добавить ИТР, что было выгоднее, чем стоимость простоя, которая в стройке часто не учитывается. Иногда на это влияло и то, что начальник участка вместо нахождения в гебме, (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D1%8D%D0%BC%D0%B1%D0%B0) месте где формируется добавленная стоимость или ценность, был вынужден в рамках существовавших правил организации заниматься бумажной работой в начале смены - заполнять какие-то формы, отчеты и т.п. Тогда перераспределяли функционал и освобождали начальника участка или мастера, чтобы он максимум времени проводил в гембе. В ряде случаев помогало усиливать роль бригадиров, в том числе договариваться через старейшин, если речь шла о работниках из ближнего зарубежья - их мнение очень важный фактор, культуру работников надо учитывать.
Поэтому бережливость и эффективность - это не что-то космическое и сложно достижимое. Это скорее про возможность и умение посмотреть под другим углом, выйти из «тоннеля», рутины в хорошем смысле. И я хоть и люблю в уютном офисе работать за компьютером, но ключевые идеи приходят, когда иду “в поля” и там в гембе наблюдая за процессом и потерями.
А иногда место работы выглядит просто космически - особенно в ночную смену или под землей :) и поэтому эти визиты не только полезные, но и порой завораживающие. И за это, в том числе, я люблю и ценю свою работу.