«Наш подход отличался от традиционного пути стартапов»: зачем Buffer выкупила у инвесторов акции стоимостью $3,3 млн

Перевод статьи Джоэля Гаскойна, основателя и генерального директора компании Buffer.

В прошлом месяце Buffer выкупила свои акции у венчурных инвесторов, потратив около половины наличных из банка компании — $3,3 млн. Начать переговоры было одним из важнейших решений, которое мне пришлось принять за время существования компании. Это стало кульминацией более чем одного года работы. Это точка отчёта, с которой начинается устойчивый и долгосрочный рост Buffer.

В этой статье я детально опишу, как мы решились на это и сколько потратили на выкуп акций у семи из 16 инвесторов раунда серии А.

Ниже кратко перечислены источники финансирования компании с 2010 года.

• Октябрь 2010 года: основание Buffer и финансирование из доходов компании без привлечения капитала извне.
• Август 2011 года: Buffer приняли в стартап-акселератор AngelPad (изначальные инвестиции — $120 тысяч).
• Декабрь 2011 года: Buffer привлекла $330 тысяч в рамках небольшого посевного раунда. Общий объём инвестиций — $450 тысяч.
• Декабрь 2014 года: Buffer привлекла $3,5 млн в рамках раунда серии A. Общий объём инвестиций — $3,95 млн.
• Июль 2018 года: Buffer выкупила акции у основных инвесторов, вложивших в компанию деньги в раунде серии А ($2,3 млн из $3,5 млн).

Привлекая финансирование, мы хотели оставить бизнес рентабельным и приносящим приличный доход. В результате мы смогли привлечь внешний капитал на хороших условиях и оставить за собой право относительно самостоятельно управлять компанией.

За каждым раундом следовал отрицательный денежный поток, потому что мы в ускоренном темпе нанимали новых людей, но мы всегда контролировали ситуацию: через некоторое время компания вновь приносила доход.

В 2014 году, когда мы привлекали финансирование серии А, я и сооснователь Buffer планировали провести нетипичный раунд. Наш раунд серии А отличался от традиционных стартап-раундов.

• Мы привлекли относительно небольшие инвестиции ($3,5 млн, хотя наш ежегодный доход достиг $4,6 млн).
• Отдали 6,2% доли компании, а не 20-30%, как обычно делают стартапы (на тот момент Buffer оценивалась в $60 млн, и $3,5 миллиона составляли 6,2%).
• Сохранили контроль (инвесторы не получили ни одного места в совете директоров).
• Снизили риски ликвидности и вложились в долгосрочные инвестиции ($2,5 млн из $3,5 млн предназначались основателям компании и первым сотрудникам).
• Остались свободны относительно сроков проведения IPO (другими словами, мы не должны были провести IPO через пять-семь лет после получения денег).

Поиски нетипичного инвестора, который согласился бы на наши условия, привели нас к Collaborative Fund. В ходе раунда финансирования серии А он вложил в нас 60% объёма фонда. За ними последовали и другие нетипичные инвесторы. Мы очень гордились достигнутым результатом.

В то время мы чувствовали себя на вершине мира. Регулярный ежегодный доход составил $4,6 млн, и каждый год наш доход увеличивался приблизительно на 150%. Нам казалось, что мы можем себе позволить всё, и так оно и было: венчурное финансирование на идеальных условиях; сохранение контроля; некоторое снижение риска ликвидности.

Прозрачность и удалённая работа остались одними из главных принципов компании. Принимая во внимание темп роста, мы не видели никаких проблем, которые помешали бы обеспечить хорошую доходность для наших инвесторов серии А.

Хотя нам хотелось, чтобы компания росла и дальше, мы открыто заявили, что не хотим привлекать новое финансирование, продавать компанию или проводить IPO. Мы не скрывали от инвесторов, что и дальше не собираемся вести дела так, как это принято в мире стартапов. Например, мы объяснили, что предпочли бы обеспечивать доходность через дивиденды, а не через продажу доли компании.

Collaborative Fund предложил составить предварительное соглашение об основных условиях сделки. Стремясь защитить инвесторов от падения акций, мы добавили в соглашение пункт, по которому инвесторы серии А имели право на кумулятивные дивиденды по ставке 9% годовых через пять лет после первой инвестиции. В тот момент я ещё не понимал, насколько важным для компании окажется этот пункт.

Первые несколько лет после раунда серии А были интересными и отчасти трудными. В середине 2015 года мы старались сохранить высокий темп роста, чтобы конкурировать со стартапами, получившими больше денег, чем мы. Поэтому мы начали быстро нанимать новых людей и пытались увеличить темпы разработки продуктов.

Buffer оказалась в трудном финансовом положении, потому что расходы росли, а на результаты требовалось время. Состояние нашего банковского счёта привело нас к главному вопросу, решившему судьбу компании: будем ли мы искать новые инвестиции или сократим расходы? Мы выбрали второй вариант: отказались от финансирования извне и сократили численность сотрудников.

После того как мы приняли это тяжёлое решение и изменили некоторые фундаментальные внутренние операции, компания начала приносить прибыль уже через несколько месяцев. Хотя доходность нас радовала, темпы роста снизились.

Раньше мы могли позволить себе всё: рост; уникальную корпоративную культуру; команду, полностью работающую на удалённой основе; высокий уровень прозрачности. Теперь же казалось, что мы должны выбирать, и возможно, придётся отказаться от некоторых корпоративных принципов компании, чтобы повысить производительность и, соответственно, темпы роста.

Я отказался от этого решения, и мы начали анализировать низкий темп роста и его значение для будущей Buffer. В итоге сооснователь Лео Видрих и наш главный технический директор Сунил Садасиван покинули компанию в начале 2017 года из-за разногласий относительно принятого мной решения.

После всех описанных выше событий я заметил, что у нас начались проблемы с основными ценностями компании и с тем, что отличало нас от других. Для меня эти ценности были не только лицом Buffer, но и влияли на результаты работы. Я решил действовать, провести ряд изменений и вернуть доверие команды.

Это было нелегко. Помимо увеличения прибыли и обеспечения долгосрочной устойчивости, передо мной стояла задача понять, как изменится моя роль после ухода из организации моего сооснователя и как эффективно управлять командой в одиночку.

Все эти усилия окупились: мы достигли поставленных целей, остались верными нашим принципам и сохранили уникальность компании. Мы выбрали спокойный темп роста, который позволяет сотрудникам поближе познакомиться друг с другом и начать продуктивно работать, вместо того чтобы нанимать много новых людей.

Компания стала прибыльной, и мы начали работать на долгосрочные проекты, чтобы разнообразить спектр предлагаемых продуктов и источники доходов. Наш подход отличался от традиционного пути стартапов, финансируемых за счёт венчурного капитала: они мониторят скорость выгорания и полагаются на постоянные раунды инвестиций, чтобы максимально увеличить темп роста, пренебрегая другими показателями. Мне казалось, что это не лучший путь для Buffer.

С течением времени маржа прибыли, которая несколько месяцев была отрицательной, увеличилась до 7% и постепенно превысила 25%. Иногда наш доход в месяц достигал $300-$500 тысяч, и средства на нашем банковском счету быстро увеличивались. Однако темпы роста снизились. Я был готов к этой жертве.

Естественно, снижение темпов роста и уход сооснователя компании повлекли за собой трудные переговоры с Collaborative Fund. Buffer больше не была типичным стартапом, финансируемым венчурным фондом, и я отлично понимаю нашего главного инвестора, который больше не был заинтересован в Buffer в той же степени, как раньше.

В первой половине 2017 года я провёл несколько встреч с представителями Collaborative Fund. Первые инвестиции мы получили от них почти два года назад, они помогли обеспечить Buffer новый курс на устойчивое развитие, поэтому, естественно, разговор перешёл на пункт соглашения о процентной ставке по инвестициям, которая гарантировала ежегодный доход.

Во время переговоров я был потрясён, когда меня спросили, планирую ли я покинуть пост генерального директора, если Buffer не сможет выплачивать 9% от ежегодного дохода. Хотя с деловой точки зрения это был разумный вопрос, и я был уверен, что мы сможем выполнить свои обещания. С этого момента наше общение изменилось, и я начал размышлять о судьбе компании.

К концу 2017 года стало ясно, что Buffer всё меньше подходит для венчурных инвестиций. Мы повысили финансовую устойчивость за счёт увеличения маржи прибыли. Мы также усердно трудились над тем, чтобы создать и продвигать корпоративную культуру, в которой сотрудники могли бы наслаждаться работой долгие годы, не доводя себя до эмоционального выгорания.

Наш банковский счёт увеличился с $2 млн до более чем $5 млн. Было ясно, что мы могли бы обеспечить 9% годовых нашим инвесторам серии А. К тому времени инвесторы посевного раунда поддерживали компанию уже около шести лет. Некоторые начали спрашивать, когда они смогут получить прибыль.

Акции, которыми владели инвесторы серии А, давали им право наложить вето на любое решение компании (так называемое protective provision). Это означало, что Buffer не могла обеспечить ликвидность акций другим акционерам без согласия большинства инвесторов серии А. Поэтому мы решили выкупить у них акции и внести поправки в это право.

Выкупив акции у инвесторов серии А, мы смогли бы позволить другим акционерам получать прибыль и полностью сконцентрировались бы на пути к долгосрочной устойчивости.

Прежде всего, нужно было обеспечить достаточное количество наличных. Например, мы следили за тем, чтобы темп роста доходов превосходил темп найма. Я также предложил Collaborative Fund и некоторым другим главным инвесторам серии А обсудить способы сохранения номинала вложения (downside protection). Эти переговоры вела Карин Хаббард, финансовый директор Buffer.

Карин смогла найти компромисс и договориться о сделке, которая бы устраивала всех. Условия окончательного соглашения были очень похожи на те 9% годовых, о которых шла речь в предварительном соглашении. Мы предложили выплачивать проценты не через пять лет после первоначальных инвестиций, а уже через три с половиной года.

Мы также изменили право вето, которым обладали инвесторы серии А, чтобы Buffer в будущем могла предложить ликвидность посевным инвесторам и держателям обыкновенных акций (в основном первым сотрудникам компании). Теперь для принятия решения требовалось одобрение следующих акционеров:

• 60% акционеров серии А;
• 50% держателей привилегированных акций (посевные инвесторы и инвесторы серии А);
• 50% всех акционеров (включая держателей обыкновенных акций).

Подобное решение потребовало от меня и Карин деликатной работы с инвесторами. После того как мы объяснили, почему хотим выкупить акции и какие перспективы открывает этот шаг перед компанией, одобрение акционеров было получить несложно. Так как я владею 45% акций, последний порог мы преодолели легко, как только инвесторы согласились на выкуп.

Карин тесно работала с нашим юридическим консультантом, чтобы привести в порядок все документы и убедиться, что мы учли все детали. Выкуп акций был распределен на правах тендера и подчинялся определённым правилам проведения тендеров. Основная идея заключалась в том, что данные у всех акционеров были одинаковые, чтобы они могли решить, продавать ли свою долю акций.

Так мы начали процесс выкупа. Каждый держатель акций серии А мог продать свою долю по согласованной процентной ставке. В итоге стоимость компании оценили в $80,8 млн, речь шла о 40,5% от прибыли в течение 3,5 лет.

У всех инвесторов было двадцать дней на принятие решения. Как только мы получили ответы от всех инвесторов, мы начали переводить деньги, а юридический консультант перераспределял свидетельства на акции.

Два главных инвестора владели 60% акций серии А. Кроме того, ещё пять инвесторов решили продать свою долю. В общей сложности компания вернула 67,29% акций.

Вместе с этим изменилось и распределение доли владения. Инвесторы серии А теперь владеют 2,65% акций в обращении. Доля посевных инвесторов и других держателей обыкновенных акций увеличилась приблизительно на 5%.

В эту статистику не входят опционы, которые есть у всех сотрудников компании. Если они будут исполнены, это повлечет за собой уменьшение прибыли на другие выпущенные акции. Опционы составляют 10% компании.

После выкупа остаток на нашем банковском счету составлял более $4 млн. Ежемесячная маржа прибыли осталась в районе $400–$500 тысяч, а на момент написания статьи у нас в банке лежит более $5 млн. Наши ежеквартальные отчёты можно найти по ссылке.

Мы рады, что смогли обеспечить инвесторам прибыль и помочь акционерам лучше понять путь, на который стала компания. Я благодарен многим инвесторам серии А, особенно бизнес-ангелам, вложившим деньги на посевном раунде, за то, что они решили остаться с Buffer. Мы будем и в будущем рассматривать возможность выкупа акций и другие источники финансирования, чтобы обеспечить ликвидность другим инвесторам и сотрудникам компании.

Я уверен, что рынок малого бизнеса открыт для дальнейшего роста Buffer, и я намерен и дальше продолжать работать над созданием замечательных продуктов, которые нравятся нашим клиентам и поощряют корпоративную культуру, основанную на доверии и свободе. Выкуп акций — ещё один шаг в правильном направлении.

Мы должны чаще обсуждать подобные темы, и я надеюсь, что наш опыт будет полезен тем, кто задумывается о похожем решении.

#buffer