Как увеличить выручку в бизнесе через контроль работы персонала? Передайте тайным покупателям, что они больше не нужны

В статье расскажу о том, как контроль всего за тремя показателями в работе сотрудников способен обеспечить вашему бизнесу лояльных клиентов и рост выручки на 10-15%. На примере пиццерии разберём, как устроен удалённый контроль и почему это лучшее, что может случиться с вашим бизнесом в сегменте horeca и не только.

Привет, на связи Миша из Сконта! Мы увеличиваем выручку в бизнесе и улучшаем клиентский сервис с помощью контроля по видеокамерам за работой сотрудников. Подключить сервис можно за 2-3 дня, стоимость за 30 проверок — от 4990 ₽/месяц. Проводим бесплатный тестовый период, на время которого также бесплатно отправляем видеокамеры ;)

Работаем с общепитом, фитнес-клубами, спа-центрами, ювелирными салонами, островками в ТЦ и т.д.

Я продолжаю делиться опытом того, как улучшить клиентский сервис в любом бизнесе. Нашим сегодняшним гостем стала сеть пиццерий, назовём её «4 сыра» (название разглашать не будем в целях сохранения конфиденциальности клиента), которая обратилась к нам со следующими проблемами:

• инициатива о покупке идёт со стороны гостя,
• персонал испытывает барьеры в работе с клиентами,
• у сотрудников нет понимания продаваемого продукта,
• отсутствие мотивации (нет рейтингов и измеримых результатов).
• сотрудники не знают, как правильно совершать допродажи, из-за чего выручка не увеличивается.

Нашими задачами стали:

• воспитать экспертность команды,
• повысить обучаемость сотрудников,
• улучшить уровень клиентского сервиса,
• увеличить средний чек через допродажи;
• подключать клиентов к системе лояльности на кассах,
• сделать рейтинги сотрудников основным способом мотивации.

Разбирать будем точки из Дальневосточного (ДФО) и Приволжского (ПФО) федеральных округов, с которыми мы сотрудничаем уже с 2022 года. На их примере я расскажу, какие показатели необходимо контролировать в работе сотрудников, чтобы гарантированно увеличивать средний чек на 15-25% и сделать так, чтобы клиенты к вам возвращались.

«Телефон» — это прямая конверсия по возвращаемости гостя или, проще говоря, способ подключить покупателей к системе лояльности компании.

Чтобы такого не было сотрудник должен предлагать гостю присоединиться к бонусной программе и уточнять данные, чтобы постоянным гостям приходили баллы за покупки. Этот критерий мы активно повышали в двух регионах.

На точках в ДФО, например, критерий «Телефон» увеличился за 1,5 года практически в 2 раза (с 53,8 до 99,44):

В пиццериях ПФО «Телефон» также на очень высоком уровне — 94%:

Что всё это значит?

На данный момент в двух округах сотрудники собирают контактные данные практически у каждого клиента с целью подключения его к системе лояльности/накопления баллов.

Из графиков можно заметить, насколько долго данный критерий внедряется в повседневное обслуживание гостей. Важно понимать, что именно этот показатель работает на хорошую репутацию, узнаваемость бренда, а также позволяет нарабатывать базу лояльных клиентов. Эту информацию нужно донести до сотрудников.

Мы обеспечили пиццериям в двух округах, что их команды, находясь лицом к лицу с клиентом, не сливают маркетинговый бюджет в ноль. А значит, сотрудники прилагают максимум усилий к тому, чтобы клиент вернулся в пиццерию.

P.S.

Не страшно, если гость отказывается давать свой номер телефона, чтобы присоединить его к бонусной программе. Но представьте себя в роли клиента: в вашей любимой пиццерии идёт акция с начислением бонусов за покупку в двойном размере, вам об этом во время покупки никто не говорит, номер тоже не спрашивают, ну осадочек останется, согласитесь?

«Альтернатива» — это ситуационный критерий, который возникает в том случае, если от гостя поступило возражение. Данный показатель выявляет пробелы в осведомлённости сотрудников о товарах/услугах компании.

В чём это выражается? Например, гость хочет прямо сейчас получить позицию из меню, которой нет в наличии (закончились ингредиенты или длительное ожидание готовности). Сотрудник должен быстро сориентироваться и предложить альтернативу — это может быть любой другой продукт, схожий по параметрам и характеристикам или приближенный к основному заказу гостя. Цель — не потерять клиента и предложить ему такой вариант, который удовлетворит его полностью.

Сотрудники могут сталкиваться с возражениями, связанными со вкусовыми предпочтениями гостя:

• «у меня аллергия на томаты»,
• «можете добавить/убрать из пиццы ветчину»,
• «не нравится в пицце соус, можете заменить на другой?» и т.д.

Иногда бывает, что сотрудник ссылается на внутренний регламент компании и отказывает гостю в том, чтобы незначительно изменить состав позиции из меню. На этом диалог и заканчивается. Здесь уже нет заботы о госте, нет клиентского сервиса.

Как дела с этим критерием в пиццериях «4 сыра»? На точках в ПФО во время начала работы данный критерий был на низком уровне — 54,84, т.е. практически половина гостей, не получали достойного альтернативного варианта на свои возражения. Минус выручка и лояльность клиентов.

Сотрудникам не хватало знаний о продаваемых продуктах, из-за чего предложить альтернативу было сложно. Как основную цель для решения этой проблемы команда выбрала восполнить недостаток знаний у персонала о позициях из меню. Этим команда активно и занималась, а благодаря еженедельным отчётам от Сконта процесс обучения стал непрерывным.

За 1,5 года активной работы критерий «Альтернатива» с переменным успехом вырос с 54,84 до 80:

Увеличение данного показателя говорит о том, что руководство пиццерии обеспечило сотрудников необходимым перечнем знаний. Мы видим, что показатель периодически то увеличивается, то уменьшается. А значит, не всегда можно предложить альтернативу для каждого клиента. Иногда возражения могут быть абсолютно неадекватными. Можно пойти навстречу, например, с добавлением в пиццу халапеньо, но сделать пиццу без теста не всегда возможно ;)

В пиццерии «4 сыра» помимо того, что особый акцент в обучении сотрудников делается на знании продуктов и их взаимозаменяемости, в пиццу по правилам компании можно добавлять любые ингредиенты, чтобы создавать самые неожиданные сочетания. Важно, чтобы в регламенте компании была возможность изменить блюдо исходя из вкусовых предпочтений клиента, тогда и сотруднику будет легче предложить альтернативу на кассе.

Вот мы дошли до самого интересного, здесь расписал подробно и с примерами!

«Допродажа» — предложение клиенту на кассе дополнительных позиций к основному заказу, которые при согласии клиента на покупку увеличивают чек. Это критерий всех критериев в клиентском сервисе, рост выручки на кассах в большей степени зависит именно от него.

Вопрос сотрудника «Что-то ещё?» — это не допродажа. Допродажа — это, когда сотрудник предложил гостю дополнительную покупку.

Какие же тогда есть способы предложить гостю доп.покупку?

• Вариант «Простой» — сотрудник предлагает категорию позиций без детализации: «Соус нужен?», «Пить что-нибудь будете?». Комбо/акции в данном случае не предлагаются.
• Вариант «PRO» — сотрудник предлагает комбо/акции, а также проговаривает детально возможные позиции доп.покупок (например, «чай, кофе, напитки», «соус барбекю, сырный» и т.д.).

Чем более детально сотрудник произносит допродажи, тем больше вероятность того, что клиент согласится на покупку. Например, вот «К картошке по-деревенски идеально подойдёт чесночный или сырный соусы».

В нашем исследовании рассказали, как влияет тот или иной способ предложения доп.товара на % согласия, кому интересно, можете заглянуть и почитать. Основной вывод: при согласии гостя на допродажу, средний чек увеличивается на 15-25%, а дополнительные продажи могут составлять 10-20% от общей выручки.

Верх допродаж — когда сотрудник реагирует на корзину гостя и предлагает ему сформировать комбо, чтобы не только совершить допродажу, но и помочь клиенту сэкономить деньги. Тогда у гостя сохраняется в памяти, что здесь его не обманут, а наоборот, позаботятся.

Как дела с допродажами в пиццериях «4 сыра»?

Критерий «Допродажа» на точках в ДФО вырос с 19,20 (июль 2022) до 88,56 (февраль 2024) в 4,6 раз:

На точках в ПФО сотрудники до момента подключения нашего сервиса вообще не предлагали клиентам дополнительные позиции к их заказам. Благодаря контролю данный показатель вырос с 0 до 63, что является достаточно хорошим результатом:

Что это значит?

Данный критерий встречает самое большое сопротивление со стороны сотрудников: ребятам неудобно в первое время «навязывать» товары, трудно угадать предпочтения гостя и предложить ему то, что он действительно захочет докупить, а также есть непонимание, как правильно осуществлять допродажу.

Здесь важно провести обучение сотрудников, объяснив, что такое допродажи, какие они бывают, и постепенно внедрять этот критерий в работу. Уже потом на планёрках вместе с сотрудниками можно анализировать ситуации допродаж: «вот здесь клиент забыл о напитке, ты вовремя ему об этом напомнил», «а в этой ситуации можно было к фри предложить соус, но не предложил». Так шаг за шагом процесс обучения станет непрерывным, навык отточится, и выручка будет расти ;)

Что предлагать в качестве доп.позиции в пиццериях/фастфуд-сетях?

В пиццериях доминируют допродажи в позициях: соусы, напитки и комбо. Сейчас на примере пиццерий докажу это на графиках :)

Мы видим, что при предложении соусов каждый второй покупатель в пиццериях «4 сыра» соглашается на их покупку:

Уже за счёт соусов можно незначительно, но увеличить средний чек заказа

Далее — напитки. В двух регионах примерно одни и те же показатели: при предложении напитка к заказу, каждый третий гость соглашается на его покупку:

Как мы говорили, допродажа в виде комбо — это верх клиентского сервиса. Возможность собрать комбо из заказа и не такая большая (10-20%), но согласие на комбо в городах ДФО на уровне 70+ (второй скрин):

Для начала попробуйте предлагать в качестве доп.позиций в общепите соусы, прохладительные напитки, вы уже заметите, что средний чек вырастет. Дальше — дисциплина, время и постоянное обучение.

Вот к примеру, общая конверсия на одной из точек в ПФО увеличилась с 36,6% до 50% после того, как сотрудники просто начали предлагать доп.позиции:

Что это значит?

Как мы видим из графика сотрудники в 2022 году предлагали доп.товары меньше чем в половине случаев — в 42%, за счёт введения критерия «Допродажи» увеличили его практически в 2 раза (до 82%), благодаря чему выросла и конверсия с 36,6% до 50%. А значит, благодаря соблюдению критерия «Допродажа» растёт средний чек, а вместе с ним и выручка компании. Доля гостей, которые согласились на дополнительную продажу, увеличилась в 1,4 раза.

С помощью следующих критериев можно оценить, как сотрудники транслируют заботу о госте:

• «Вау-фактор» — это ситуационный критерий, когда сотрудник делает что-то сверх своих функциональных обязанностей. К примеру, он знает уже клиента по имени или в курсе его предпочтений, либо он реагирует на маленького гостя, т.е. сотрудник демонстрирует свою заботу и теплоту бренда к гостю.
• «Приветствие». Очень часто сотрудники просто напросто не здороваются с входящим потоком клиентов, а это большой минус. Именно приветствие со стороны персонала — это знак для гостя, что его заметили, готовы помочь и принять заказ.
• «Имя» — обращение к посетителям по имени при готовности заказа показывает желание бренда/компании быть ближе к клиенту и оставить у него положительные эмоции.
• «Дружелюбность», «Улыбка» и т.д.

Помните, если гость получит у вас высокий формат клиентского сервиса (теплота, забота), выбирая альтернативу между заведениями, он вернётся к вам. Как эти критерии изменились в динамике в пиццериях можете посмотреть на скринах ниже.

В городах ДФО мы запустили тестовый период в июне 2022 года, а полноценную работу начали в июле 2022 года. Сейчас мы проводим проверки на четырёх объектах в этом регионе.

За время работы на точках в ДФО средний балл по соблюдению критериев вырос с 79 в июле 2022 года до 97 в феврале 2024 года:

Можно заметить, что многие показатели у компании изначально были на хорошем уровне («Вау-фактор», «Дружелюбность», «Приборы и расходники» и т.д.), ребята уже пытались самостоятельно улучшать клиентский сервис. Внедрив контроль, акцент сделали на «Альтернативе», «Допродаже» и «Телефоне». Можно заметить, как эти показатели выросли.

В городах ПФО мы сначала подключили одну точку в феврале 2022 года. Сейчас мы работаем с пятью точками сети в этом округе. Здесь соблюдение критериев подняли с 72 до 93:

Благодаря Сконту партнёры решили основные задачи, с которыми обратились: повысить клиентский сервис, воспитать экспертность команды и увеличить выручку.

За счёт чего компаниям удалось добиться такого успеха?

• Введение системы мотиваций и рейтингов. У персонала есть привязка к рейтингу сервисного обслуживания: сотрудники еженедельно получают отчёты о своей работе и корректируют её при критических значениях.
• Вознаграждения за хорошую работу. Для сотрудников есть надбавки к заработной плате при достижении определённого рейтинга в работе. Например, как только ты достигаешь показателя 90-95, работодатель гарантирует фиксированную доплату (+10-25 рублей к часу). Сумма надбавок зависит от региона и руководства.

• Сильный менеджмент наряду с еженедельными встречами и обсуждением проблемных моментов. Сейчас критичные показатели для сотрудников — от 90%, т.к. обе компании за год закрепились на показателях от 90 баллов.

• Работа с системой апелляций. Как только у сотрудника возникает вопрос о правильности проверки соблюдения им того или иного критерия, он отправляет запрос в Сконт, наши аудиторы перепроверяют информацию и либо засчитывают данный показатель, либо отклоняют.

Таким образом мы показываем сотрудникам и руководителям чистоту и системность в работе нашего сервиса, т.е. ошибки с нашей стороны максимально минимизированы. Сотрудник понимает, что оценка его работы строится корректно (исходя из соблюдения/несоблюдения им нужных критериев), благодаря чему начинает исправляться и работать на результат.

• За счёт быстрой обратной связи от нашего сервиса (еженедельные отчёты, рейтинги, система апелляций) идёт непрерывное обучение персонала.

За всеми этими результатами стоит большая работа сотрудников, сильный менеджмент, еженедельные планёрки и желание сделать клиентский сервис лучше. А мы как последнее звено во всей этой цепочке — контролируем, чтобы всё шло так, как задумано, а значит, только на улучшение.

• Соблюдение критериев зависит от многих факторов: вовлечённость персонала, сильный менеджмент. Поэтому результат может быть как 70, так и 99.
• «Допродажа», «Альтернатива», «Телефон» (система лояльности) — критерии, напрямую связанные с увеличением среднего чека, и как следствие, выручки компании.
• Действия сотрудников благодаря контролю систематизированы, но не на столько, что они становятся роботами с формализованными ответами, эмпатию никто не отменял.
• Иногда бизнес концентрируется на краткосрочных целях — втюхать за день как можно больше бургеров, но всегда важно работать на долгосрочную перспективу, а это как раз про «Альтернативу», «Телефон», «Допродажи» и эмпатию. Как результат: клиенты, подключенные к системе лояльности, замотивированные сотрудники, увеличение среднего чека на 15-25% и выручки — на 10-15%.

Задача Сконта — оценить клиентский сервис на точке, дать детализацию по критериям и подвести итоги в виде отчётов. Мы соблюдаем баланс между излишней требовательностью к сотрудникам и справедливостью, а также между желанием владельцев только получить прибыль (например, через излишние допродажи) и обеспечить удовлетворённость клиентов.

За 30 бесплатными проверками по ссылке ;)

P.S. Про тайных покупателей

Тайные покупатели в сетях с большой проходимостью — это не всегда эффективно, здесь играет субъективный фактор, например, из 300 заказов за день именно один для тайного покупателя — полная лажа. Сотрудники получают выговор и дальше — по накатанной.

Сконт обеспечивает объективный подход, предоставляя до 20 просмотров в день. Мы видим взаимодействие с несколькими клиентами, что позволяет нам дать честную оценку работы персонала. Вместо того, чтобы платить тайным покупателям за проверки, можно проверять работу сотрудников на настоящих покупателях, видеть прогресс, внедрять непрерывное обучение и делать клиентов счастливее.