Неудачное слияние, 145 судебных дел, факапы, из-за которых компания потеряла свои позиции, долги – обо всем этом основатель PGK Groupе Виталий Яницкий рассказал для Youtube-канала «Большая рыба» в новой рубрике "Рыбий жир", откровенно и в деталях.
– Что предшествовало слиянию с Meest Group?
Начиная с 2009 года доход PGK Groupe ежегодно рос больше, чем на 100%, и из этих денег 95% реинвестировалось в развитие бизнеса. Уже к 2013 году PGK Groupe оценивалась в $20 миллионов. В 2013 году мы получили первое предложение слияния от Meest Group – я тогда еще не понимал, зачем нам может быть это нужно, потому что все росло и развивалось, и для слияния не было поводов. А потом у нас сорвалась большая сделка с Label Group и в 2014-й я зашел вообще без ресурсов. Дальше нужно было либо сильно ужиматься, либо сдаваться – но это делать я не привык. В итоге, в марте поступило предложение продать компанию, и уже в августе мы подписали соглашение о слиянии.
Очень сложно успешно произвести слияние, когда объединяются две компании с двумя разными культурами. Сначала посыпался менеджмент, и потом за 6 месяцев 70% бизнеса, который восемь лет собирался, просто рассыпалось.
– Что было сделано неправильно?
В контексте сделки есть правило: на берегу смотрите в запятые, буквы и цифры. Некоторые моменты в договоре были указаны неоднозначно. Например, в пункте «передача активов» не были указаны сроки, даты, критерии передачи активов. И получилось, что активы я де-юре передал – а так я был поручителем по своим юрлицам, то фактически на мне остались все те обязательства, которые по ним накопились. Банки посмотрели на них – и с марта 2016 года по сегодняшний день у меня 145 судебных дел, 1050 судебных заседаний, 25 млн грн претензий и $20 тысяч своих денег потрачено на суды. Для меня целью слияния было выйти в ноль – в итоге, я остался с долгами и без денег.
– Почему эта сделка оказалась неудачной?
Сделка была сложная и быстрая. Скорее спешка была даже с моей стороны, так как я стремился поскорее выйти в ноль: каждый месяц капали минуса, и с ними нужно было что-то делать, а инструментов для этого уже не было. Оставались только личные средства, которые я по факту уже инвестировал. Все генерировало убыток, и нужно было либо схлопнуться и сказать всем спасибо, либо найти способ, как со всем этим выйти в ноль, потому что технологии, команда, клиенты – все это было. Я верил, что слияние через покупку возможно, хотел объединить компании и через полгода посмотреть, что из этого получится – но это не сработало. В 2016 году весь e-commerce начал активно наращивать свою логистику, потому что никакой внятной альтернативы кроме Новой Почты на рынке не осталось. А все игроки рынка не любят находиться в одних руках.
– Правильно ли ритейлу развивать свою логистику?
Все зависит от бизнес-требований и от того, что бизнес предлагает своим клиентам. Если это стандартные и понятные услуги без всяких фишках на заказах, то доставку товаров можно без проблем доверить логистическому сервису. Если у вас 150 тысяч заказов и больше в месяц, то вы точно сможете на этом экономить как минимум 30-40%, но помимо экономии вы получите обратную связь и сможете контролировать всю цепочку до клиента.
– Ты называешь себя серийным предпринимателем и все время пробуешь запускать новые проекты. Как те ребята, перед которыми у тебя остались еще долги, реагируют на твои инвестиции в другой бизнес?
Когда у меня оставались перед кем-либо обязательства, я всегда давал выбор – либо мы ждем, но я ничего не могу гарантировать, либо переходим в юридическую плоскость и решаем все вопросы официально через суд – но совмещения не будет.
– С какими принципами ты строишь новый бизнес, опираясь на прошлые ошибки?
Если мы с тобой строим бизнес, то есть вопросы, которые нужно обсуждать на входе. Где мы будем брать деньги? Наши или не наши деньги? Кто с чем входит? Важное условие: каждый из партнеров должен вложиться в проект собственными средствами, чтобы ценить этот проект так же. Квартира, машина – достаточно продать что-то, чтобы приобрести минимальную долю. Это залог успешных отношений в долгосрочной перспективе. При стартовом капитале в 10 миллионов, достаточно будет 5-10%. Или, если человек работает где-то в другом месте, 30-50% зарплаты можно вносить в кассу, и тогда ответственность будет ощущаться совсем по-другому. Вкладывать можно и только свою интеллектуальную собственность – но в том случае, если вы не работаешь больше нигде и посвящаете себя проекту полностью. Я не говорю, что стартовать без денег невозможно – я говорю, что точно сработает, а где сразу увеличиваются риски.
Следующий этап – деление на роли: у каждого своя роль и зона ответственности. Обязательно нужно вносить все это в бюджет, потому что если кто-то захочет выйти из дела, то бюджет должен позволить взять кого-то на это место. Дальше сроки: сейчас мы запускаемся и нам нужно 100 тысяч инвестиций, а спустя один год мы рассчитываем на такую-то оценку.
Все свои проекты я веду с партнерами – и поначалу я видел, как они все этого боялись, не понимали, зачем это нужно, и думали, что я усложняю жизнь. Но это важный шаг, который избавит от множество проблем в будущем.
Также нужно на старте определить, каких целей мы хотим добиться через определенное количество времени – например, мы хотим продаться или зарабатывать, потому что это два совершенно разных пути развития бизнеса.
Детальнее смотрите на канале: https://youtu.be/IakycaweT1c