В корпоративных акселераторах компании и стартапы учатся взаимодействовать продуктивно. Но что происходит после, как развивают сотрудничество после акселерации? Рассказал Евгений Джамалов — директор по инновациям «Магнита» и руководитель акселератора MGNTech, который реализуется при партнёрстве с Фондом «Сколково».
Представим, что стартап преодолел свои типичные проблемы:
1. Стартап создал продукт, который нужен бизнесу. Они вовремя создали его, не опоздали и не совершили скачок — рынок готов, но ещё не «перегрет» предложениями.
2. Стартап понял, как нужно говорить с корпорацией, и принёс ей интересное предложение. «Интересное» = «сформулированное так, чтобы бизнес видел выгоду и хотел заполучить результат».
3. Стартап готов преодолеть бюрократические препоны. Люди в нём работают с юристами, разбираются в формулировках и законах, и умеют договариваться.
Значит ли это, что со стартапом будут работать? Нет. Нужно ещё показать себя и суметь договориться.
Корпорация работает не только со стартапами, готовыми к пилотированию и масштабированию
Если команда хорошо показала себя в пилотировании, ее позовут в тендер.
Все решения принимают только по тому, как команда показала себя на стадии пилотирования. По их решениям и действиям актуализируют данные. И уже на их основании корпорации:
- делают расчёт;
- делают сайзинги по оборудованию и ресурсам;
- рассчитывают количество людей для внедрения;
- рассчитывают количество людей для поддержки по SLA.
Каждый из этих показателей важен — и, чем хуже стартап покажет себя, тем хуже будут эти показатели. И тем ниже вероятность будущего сотрудничества.
Начинающий проект должен быть готовым к моменту масштабирования. Нужно понимать, как компания сделает этот шаг, с помощью кого, с использованием каких инструментов.
Некоторые стартапы просто не готовы к масштабированию.
Стартапу говорят: «Всё отлично, гипотеза подтвердилась, по рукам, завтра начинаем». А команда стартапа понимает, что им ещё человек 200 надо нанять. Завтра. Обучить, рассказать обо всех механизмах. Как здесь поступить? Стартап просто не проходит дальше.
Чтобы пройти эту стадию, нужен хотя бы план на случай, если стартапу завтра скажут: «Мы будем с вами работать». Пусть всё не пойдёт по плану и не будет идеально — само наличие карты, «роадмапа» и конкретных показателей поможет не потеряться во время запуска.
Но нужно не только найти и нанять этих 200 человек. Встаёт вопрос оплаты — а для него необходимо финансирование. Опять задача не из простых.
Как строят сотрудничество, если стартап переживает пилотирование и масштабирование
Всё начинается с тендеров — и основной вопрос там «выживет ли стартап, как самостоятельная единица, или его купят?». Обычно покупают.
Тендерные процедуры
Если у корпорации есть понимание, что им нравится определенный стартап, но масштабирование стоит больше лимитов на фаст-трек (если этот фаст-трек у команды вообще есть), то этот стартап сквозь тендерную процедуру не проведешь.
Скажем, для развития стартапа нужно нанять штат архитекторов и 300 Java-программистов. А ещё приобрести 50 серверов и 4 сотни ноутбуков.
Проект уже стоит минимум полмиллиарда. И это мы только начали. Да, от него будет потенциальный эффект, но сейчас вместо эффекта сплошные сложности.
Из-за непомерности затрат корпорация объявляет конкурс, куда придет этот же стартап и другие интеграторы. И ещё какие-нибудь компании, которые не поняли, что за запрос у корпорации, но подаются на все тендеры подряд. И потом, среди 35 каких-нибудь компаний, корпорация отбирает, что ей лучше — но уже не как инноватору, а как бизнесу,.
Просто ли в таких условиях пробиться стартапу? Ни разу.
Крупные конкуренты просто демпингуют, но не понимают, куда они входят и что им предстоит реализовать — они просто хотят выиграть тендер, чтобы сотрудничать с корпорацией.
Объединение с интеграторами
Есть путь проще. Чтобы масштабироваться, стартап объединяется с интеграторами, участвующими в таких тендерах.
Компании сливаются. Что произойдёт дальше — вопрос договоренностей. Чаще всего ситуация развивается по одному из двух путей:
- Руководителя отодвигают в сторону на выгодных ему условиях, а корпорация берет все на себя;
- Интегратор берет решение, и руководитель стартапа становится руководителем внедрения. А корпорация это спонсирует.
Этот набор сценариев мы видим в сфере чаще всего — он экономит корпорациям ресурсы, при этом так же принося прибыль.
Иногда стартап не сливается полностью — а продаёт акции разным компаниям частями. Я знаю один стартап, который продали сразу четырём таким интеграторам. А каждый интегратор внедряет это решение в «своей» госкорпорации. При этом у самого фаундера остался контрольный пакет.
Слияние, совместные предприятия
Слияние — хороший выход на дальнейшую работу для самого стартапа. Для корпорации — по-разному.
Чаще всего из-за сопутствующих затрат корпорациям невыгодно сразу покупать стартап: своих денег у него нет, а инфраструктуру строить нужно. Приходится финансировать её — а это риск, который может не окупиться. Но если стартап очень хорош, купить его будет легко, а выстроить инфраструктуру несложно — его могут купить. Так корпорации скрывают выгодные предложения и инновации от конкурентов.
Как понять, что сотрудничества не будет
Проектов, в которых отказываются от сотрудничества (я называю это «не тащить мёртвую лошадь») — порядка 15–20%, и в основном препятствия возникают еще на моменте пилотирования.
Интересно, что это всегда волевое решение руководителя, хотя причины самые разные. Корпорации всё может понравиться, но при этом могло произойти много чего. Я лично видел такие случаи:
- Стартап предложил нереализуемую фантазию;
- Команда стартапа в моменте «передумала»;
- Стартап завысил стоимость пилота в 20–30 раз от изначальной;
- Сначала стартап заходит с одним продуктом и продаёт его, а дальше «подсовывают» что-то другое;
- Проект слишком амбициозен, и вместо обещанного рабочего продукта по факту предоставляют недоделку.
А иногда просто не подтверждается гипотеза. Продукт нежизнеспособен. Стартапам важно ещё на старте понимать, что такое возможно.
Реже бывают случаи, в которых одна гипотеза не подтвердилась — но есть побочные, даже более интересные, и можно бы попробовать внедрить ещё и их… но такое тоже часто заканчивается провалами. В таких ситуациях очень важно вовремя понять, что «лошадь сдохла», и перестать тратить на неё ресурсы. Надо уметь вовремя остановиться.
Рассказывал Евгений Джамалов, директор по инновациям «Магнита», записывал слова и оформлял Александр Ларионов.