Инвесторы оценивают не только ваши проекты, но и вас самих: что мешает успеху многих стартапов?

Мы провели интервью с Андреем Кулик — ИТ-предпринимателем, инвестором и амбассадором Zero or One, который поделился своей экспертизой, личным опытом работы в ИТ, рассказал про критерии выбора инвестиционных проектов и выделил основные ошибки стартапов.

Это проект команды ElaraCore, который создают айтишники для айтишников. Здесь мы инвестируем свое время в людей и нетворкинг, чтобы создать что-то большее, чем просто продукты или просто сильное IT-комьюнити. Проект некоммерческий и создан для получения честной обратной связи от экспертов.

Цель создания проекта Zero or One и проводимого нами исследования — помочь стартапам и начинающим специалистам избежать многих ошибок, а через некоторые пройти с минимальными потерями, чтобы как можно быстрее добиться успеха в запуске и развитии проекта.

Если говорить о том, с чего начался мой путь в IT, то, скорее всего, он начался с любви к математике. Ещё с начальных классов этот предмет давался мне достаточно легко, а когда к нему добавилась информатика и кружок программирования, на который я записался в седьмом классе, то параллельное изучение этих наук сыграло ключевую роль в выборе моей будущей профессии.

Здесь ещё стоит отметить, что мне очень повезло с учителем информатики, который на тот период давал нам реально полезные знания.

После школы я поступил в БГУ (Белорусский Государственный Университет) на факультет прикладной математики и информатики, а в 2001 году, получив диплом, устроился в компанию IBA, которая является крупным в Беларуси субконтрактором IBM.

В IBA я проработал почти 4 года, получив колоссальный опыт в Java разработке. Так как мы были частью Advanced Technology Solution (ATS) команды, которая реализовывала концепты для крупных заказчиков, например, таких как Audi и Harley-Davidson, нам были доступны самые передовые на тот момент технологии, что также положительно повлияло на моё профессиональное развитие.

Все наши проекты относились к Proof of Concept (PoC), были небольшие по объёму и краткосрочными (три-пять месяцев). Но именно такой формат позволял на практике опробовать различные подходы и технологии в создании продукта — это то, что практически нереально получить, присоединяясь к какому-либо крупному проекту, где уже принято большинство основных решений, а ты просто не можешь понять, почему приняли именно эти решения, а не какие-либо другие.

Жизнь в Америке

В 2004 году я уехал из Минска в Оклахому и два года проработал на субконтрактора Boeing, где реализовывал поисковый движок для внутренней документации. Конечно, Оклахома — совсем не то место в Штатах, куда стремятся переехать айтишники, но там я познакомился с «настоящей» Америкой и выучил английский.

Почему именно Оклахома? В то время была популярна платформа ExpertsExchange — где любой мог задать какие-либо технические вопросы или дать технические задания, а эксперты брались решать их за вознаграждения в виде поинтов. На платформе у меня был хороший рейтинг эксперта: я входил в ТОП-10 мира по архитектуре, благодаря чему познакомился с американцем, который в дальнейшем предложил мне работу в своей компании. Так я попал в Оклахому.

Как попал в Google

Спустя два года жизни в Штатах я понял, что это совсем не моё и вернулся в Минск, где тоже пробыл недолго. После Минска были Нидерланды, куда я уехал работать в Европейский Патентный Офис, и через пару лет один из моих друзей предложил мне попробовать себя в Google.

Они тогда устраивали соревнования, кто лучше напишет апку для beta-версии Android. Я принял в них участие и параллельно прошёл интервью, но мне не делали оффер, пока не откажусь от участия в соревновании. В итоге я дождался окончания части соревнования, понял, что не выиграл, получил оффер и в сентябре 2008 года был уже в Цюрихе, где отработал восемь лет.

Стартап Almatter

В 2016 году Юрий Мельничек пригласил меня поучаствовать вместе с Матвеем Ждановичем в стартап AIMatter (проект в области компьютерного зрения/машинного обучения), который мы довольно успешно продали Google в августе 2017 года. Так я стал Co-founder & CEO и заодно инвестором не только в сам проект, но и в самого себя. В общей сложности мы инвестировали в AIMatter порядка $2 млн.

Сегодня я продолжаю работать в Google, а также являюсь CTO (Chief Technical Officer) в компании OneSoil — это крупный проект, который занимается дистанционным зондированием для агрономии и построением диджитал агронома (цифровой платформы для эффективного и экологичного сельского хозяйства).

После продажи AIMatter я вновь вернулся в Google и у меня появилось достаточное количество денег для ангельских инвестиций в те стартапы, которые мне нравятся.

Проинвестировал я за всё время уже больше тридцати разных стартапов, из которых лишь пару «умерших», а остальные активно развиваются.

Изначально все стартапы отбирал исходя из определенного набора критериев, среди которых на первом месте была идея проекта, которую я пытался примерить на себя — насколько я сам верю в эту идею, какие конкретные проблемы она решает, есть ли какой-то потенциал рынка и так далее. Потом смотрел на команду — образование, опыт и прочие стандартные «сигнальные флаги».

Главное — это люди и их энергия

Со временем, пересмотрев свои критерии, стал больше обращать внимание на самих людей — уровень их энергии, насколько они реально готовы «пробивать головой стены» и выдержат ли они, если нужно будет полностью поменять идею. Потому что на ранней стадии стартапа ты должен быть гибким и уметь вовремя сориентироваться в разных ситуациях, которые могут потребовать от тебя поиска новых решений или адаптации проекта под что-то новое — всё это на самом деле является очень сложным для многих людей и не каждый может выдержать.

Помню, когда был CEO в AIMatter наша команда жутко не любила, когда у нас чуть ли не каждую неделю менялась идея, — что на самом деле нам надо делать и на чём фокусироваться. Поэтому супер важно, чтобы фаундеры, которые взялись делать стартап, были способны к движению и готовыми к тому, что в любой момент что-то может пойти не по плану.

Ещё очень важным критерием является способность человека привлекать к себе нужных людей. Я обращаю особое внимание на то, кого человек смог убедить поверить в себя и в проект. Если я вижу, что, например, пять технарей с примерно одинаковым образованием и опытом собрались делать стартап, то с большой вероятностью могу сказать, что шансы на успех у них не очень большие.

Потому что когда у них спрашиваешь: «Кто в вашей команде будет заниматься бизнесом?», то для многих это бывает открытием. Технологии — это, конечно, хорошо, но этого недостаточно для успешного стартапа. Технологию ещё необходимо куда-то интегрировать и успешно продать, а это уже совсем другие скилы, которыми обладают немногие технари, да и не только они.

При выборе проекта для инвестирования я выделяю три характерных вида стартапа, хотя их, конечно, гораздо больше:

• Инфраструктурный стартап — он состоит из сложных рабочих процессов, реализация которых требует большого количества времени, грамотных инженеров и так далее. Как правило, такие проекты имеют хороший стабильный рост, поэтому инвестировать в них легко и приятно.
• Стартап, привязанный к личностям — это когда ты видишь, что у человека есть опыт в какой-либо сфере, но его предыдущие одна-две попытки реализовать свой проект оказались не очень успешными. И когда он подходит к этому же самому, но, уже с новыми силами, идеями и видением, то ты понимаешь, что у него есть шансы на успех, так как он уже достаточно хорошо знает, как всё это устроено. В стартапы такого типа можно инвестировать, если понимаешь качественную разницу между предыдущей попыткой и новой.
• Хайповый стартап — не скажу, что это плохо, но я не инвестирую в подобные проекты, так как не понимаю, как устроен рынок хайпа и не могу его нормально оценить. Конечно, есть люди, которые умеют накачивать хайп и хорошо на этом зарабатывать, но я к ним не отношусь, предпочитая инвестировать туда, где есть технологии. Хотя, в технологиях иногда тоже встречается хайп.

Знакомые знакомых и друзья друзей — как правило, каждый тянет за собой цепочку. Когда ты только в кого-то проинвестировал, то достаточно быстро о тебе узнают в стартап-тусовке, которая на самом деле не такая большая, как может показаться.

Поэтому, если человек начинает стартап, то он должен активно развивать нетворкинг, общаться с другими фаундерами, и не только с теми, у которых проекты схожи с тематикой его проекта. Как только ты начинаешь с кем-то знакомиться и общаться, то становится намного проще достучаться до нужных тебе людей.

Самая моя крупная ошибка, которая очень сильно повлияла не на сам проект, а на его результат — незнание, как устроен процесс продажи компании (когда и как надо договариваться о цене продажи). Думаю, что эта ошибка обошлась мне как минимум в несколько миллионов долларов. Но это та ошибка, которую совершают практически все, кто продаёт свою компанию в первый раз.

Но самое смешное в том, что я даже не могу дать совет, как эту ошибку можно избежать. Наверное, можно попробовать привлечь того, кто уже видел множество M&A сделок от разных покупателей и понимает, как всё устроено. Но часто M&A процесс является суперсекретной информацией. Вам никто не расскажет, как принимаются решения, на какой стадии можно передоговориться и прочее.

Если говорить про организационные ошибки, то здесь я бы выделил две основные — недостаточная фокусировка и неумение не только вовремя увольнять людей, но и вообще увольнять.

Из технических ошибок есть хороший пример, когда на протяжении долгого времени (практически несколько лет) у нас была такая гонка — как можно больше выпустить фич, но при этом никто не платил технический долг. Всё это привело к тому, что нам пришлось два раза по шесть месяцев проводить мощные переделки внутри приложения, потому что оно стало очень хрупким и нерабочим.

Я встречал стартапы, которые создаются по принципу — мы знаем этого парня, он хороший, давайте возьмём его к нам на работу. При этом абсолютно не учитывается профессиональный уровень этого человека. Понятно, что можно взять родственника на позицию, которая не так критична и не требует каких-либо супер скилов.

Также очень важно, чтобы в любом проекте были драйверы. Это касается не только фаундеров, но и участников команды. Если в команде есть пару человек, которые могут без проблем в десять-одиннадцать вечера созвониться и обсудить какую-то идею, которая неожиданно возникла, то это и есть драйверы проекта. Все остальные, скажем так, помогают его реализовывать.

Попробовать сделать что-то своё, а именно свой продукт — это, наверное, основное моё пожелание к себе в двадцатилетнем прошлом. Но тогда я даже не понимал, что у меня была такая возможность. Поэтому, если моё пожелание переадресовать на сегодняшних двадцатилетних ребят, которые только окончили университет и даже уже где-то работают, то попробуйте сделать что-то своё. Пока у вас нет никаких обязательств и вы можете рисковать — рискуйте.

Что я хочу пожелать себе в двадцатилетнее будущее? Сфокусироваться. Сейчас у меня несколько направлений, по которым я пытаюсь идти одновременно, понимая, что это нездоровая ситуация, как с точки зрения моего здоровья, так и того, что невозможно быть одновременно эффективным везде. Но мне жалко упускать все эти возможности.

Буквально этой весной дошло до того, что мне стало настолько плохо, и я понял, что «разваливаюсь на куски». Мне пришлось отказаться от одного проекта. Здесь стоит отметить, что это ещё одна моя ошибка. Когда всё твоё время уходит на проекты, и это с учётом того, что у меня жена и трое детей, то надо было отказываться от этого ещё раньше.

Первое — это мой отъезд в Штаты, который заставил меня выучить английский язык и показал то, что я могу адаптироваться и выживать «на чужбине».

Второе — вход в Google, который дал мне очень сильную финансовую стабильность. Всё-таки Google очень хорошо платит, благодаря чему буквально через пару месяцев ты забываешь думать о деньгах, как о чём-то таком, что может неожиданно закончится. Также Google дал мне огромный нетворк умных людей.

Третье — это AIMatter. Тот момент, где я рискнул большими деньгами и хорошей работой, выйдя практически в никуда. Всё это ещё и усложнялось тем, что я находился в Цюрихе, а команда в Минске — это постоянные перелёты. Плюс было огромной нагрузкой то, что я занимался не тем, чем обычно занимаюсь — я был технарь, а роль CEO требовала от меня совсем другое. Но это, наверное, то, что, как и в случае с Штатами, сделало меня только сильнее и дало колоссальный новый опыт.

Непонимание бизнеса. Как правило, у нас все хвалятся тем, что есть хорошие инженеры. Но инженерия в стартапе — это часть успеха, всё остальное — бизнес. Поэтому многие просто не понимают бизнеса или рынка и идут от технологий — я умею делать вот такую офигенную штуку, а теперь пойду и придумаю, как её можно будет применить, а нужно идти наоборот — от задачи к решению.

Фокусировка на локальном рынке: запущу сначала у себя в стране, а уже потом выйду на глобальный рынок. Хотя эта проблема в последнее время встречается всё реже, но является очень серьёзной для стартапа.

Неумение продавать. Одно дело, когда ты собрал единомышленников, которые помогли построить решение и совсем другое дело, когда ты смог это продать.

Неумение «поднимать» деньги. Деньги — это ресурс, необходимый для роста компании на всех этапах развития. Поиск инвестиций — это работа. Здесь важен и нетворк и умение себя правильно продать. К сожалению большинство стартапов созданных на постсоветском пространстве не знают и не понимают этого, и в конце концов привлекают деньги по очень заниженным оценкам, что сказывается на потенциале роста и не позволяет динамично расти.

Ещё есть стартаперы которые сами не готовы расти: и идея неплохая и команда есть и двигаются вроде бы в каком-то направлении, но не могут масштабироваться и замирают на первом уровне. Причина здесь в том, что не все хотят роста компании, так как это уже абсолютно другая ответственность, выход из зоны комфорта и дополнительные действия.

Поэтому, к сожалению, хороших проектов не так много, как хотелось бы, и практически нет тех предпринимателей, у которых можно чему-то реальному научиться. В Америке с этим проблем нет, примеров столько, что можно выбирать. Живя в этой культуре ты этим пропитываешься, а у нас это, скорее, вопреки, а не благодаря.

Спасибо, что дочитали статью до конца. Наше второе интервью мы опубликуем в следующую субботу (17.09), в котором Харитон Никишкин — Co-founder & CCO (Chief Commercial Officer) at SECURE-T, поделится своей экспертизой в IT и построении стартапов.

Так как платформа vc, к сожалению, не предназначена для проведения прямых эфиров, мы создали Telegram-канал, в котором амбасcадоры Zero or One каждый месяц будут отбирать несколько самых интересных проектов, чтобы сделать вместе с их основателями онлайн разбор и помочь им прийти от «нуля» к «единице». Резюме разборов будем публиковать на vc один раз в месяц.

Вы можете стать участником этих разборов, представив свой проект или делиться своим мнением о представленных проектах, а также получать полезную и актуальную информацию из мира IT и стартапов.

Проект Zero or One — не про количество, а про качество, поэтому на старт разборов откроем регистрацию на 1000 мест через чат-бота.

Если вы хотите стать амбассадором проекта и делиться своей экспертизой, то смело заполняйте форму или пишите нам в личку, расскажем обо всём подробно.