Как бизнесу пройти через кризис и извлечь выгоду — опыт CarPrice

Меня зовут Татьяна Максикова, и я — директор по персоналу CarPrice. Мы помогаем людям продавать подержанные машины, а автодилерам и частным профессиональным игрокам — их покупать.

На каждом аукционе за машину борются от 40 до 100 активных дилеров. Весь процесс продажи занимает несколько часов вместе с оценкой, а деньги можно получить моментальным переводом. Все происходит онлайн, автомобиль привозят покупателю в любое удобное место.

В этом году, как и многие бизнесы, мы столкнулись с кризисом, последствия которого ощущаем до сих пор. С февраля прошло достаточно времени, чтобы подвести первые итоги и поделиться выводами.

Он оказался поворотным для автомобильного рынка. Долгое время это был «рынок продавца»: был дефицит машин, все хотели их купить, а начиная с пандемии цены только росли.

Сейчас это «рынок покупателя». Цена формируется в зависимости от того, сколько покупатель готов предложить. У покупателя стало гораздо больше власти, чем у продавца, в вопросе ценообразования.

Многие наши покупатели вложились в машины на пике цен. После этого цены пошли вниз. И те, кто закупился по высоким ценам, не смогли с прибылью избавиться от машин. И очень долго не могли это принять, чтобы освободить снова деньги — им нужно было продать в минус то, что они купили по мартовским ценам.

CarPrice важны оба рынка: новые автомобили — это источник пополнения парка подержанных авто, которые мы покупаем. А падение рынка подержанных авто для нас значило, что сделок стало меньше, а затраты остались теми же. Эти условия могли стать для компании практически смертельными.

Ключевое отличие этого года — резкая остановка рынка. Все впали в анабиоз и не знали, что делать. После первой волны паники мы столкнулись с тем, что продаж через нас не хватает для финансирования работы компании.

При этом мы оказались в очень выигрышной позиции. Хотя у нас много локаций, большая часть нашего бизнеса проходит онлайн. Мы очень «light-asset» — у нас мало замороженных в капитале денег: в основном мы работаем за счет технологий.

Если традиционный автодилер — это огромные склады, огромный сток, тысячный персонал, то у нас этой нагрузки нет: есть точки, куда можно привезти машину на оценку, но покупка и продажа происходит онлайн.

Внутри мы — большой технологичный продукт. У нас много процессов, которые позволяют обрабатывать продажи в рекордные сроки — для клиента весь цикл занимает не больше двух часов.

Признали, что мы в кризисе. Главное, что помогло нам и что стоит сделать в любой подобной ситуации — как можно раньше осознать, что ты в сложной ситуации. А затем сразу начать действовать.

То есть понять, что в ближайшее время будет спад в продажах и покупках и к нему стоит быть готовым уже сейчас. Благодаря этому мы смогли быстро заморозиться и так же быстро развернуться, когда все прошло.

Радикально снизили расходы. Мы выработали целый комплекс мер: в первую очередь определили список локаций, которые можно законсервировать. Остановили работу этих точек на пару месяцев, перераспределили поток клиентов на те локации, которые остались.

Попросили скидки у арендодателей и площадок, где закупали рекламу. Не везде удалось получить по максимуму, но все партнеры были готовы их давать, потому что все более-менее в одной ситуации оказались. Мы благодарны партнерам, которые пошли навстречу. Где-то удалось снизить аренду до минимума, где-то мы договорились на арендные каникулы.

Главный вызов для нас был в том, чтобы найти тот уровень, при котором мы можем не уходить в минус и быстро развернуться, когда рынок вернется. И мы его нашли.

Изменили бонусную систему для всех сотрудников. Мы поменяли и количество смен, и систему вознаграждений. Все, кто мог, взяли отпуска. Затем мы перешли на график 4/3 — попросили сотрудников брать на один день в неделю отпуск за свой счет. Это коснулось не отдельных сотрудников, а всей организации. На все всех уровнях — от колл-центра до генерального директора. И все согласились.

Были максимально открытыми с сотрудниками. Все управленческие решения, которые мы принимали, сообщали сразу всем и объясняли, что и почему.

Сотрудники знали, что происходит, какие у нас риски, какие варианты развития событий, что мы делаем в этом случае, в том случае. Например, так было с переходом на другой график.

Мы объяснили, что если сейчас не уходим на график 4/3, то будем работать в минус. А работа в минус приводит к концу бизнеса. Поэтому у нас два варианта: «А» — мы уходим на 4/3 и выживаем, но это длится какое-то время, либо сценарий «Б» — рынок восстанавливается и мы возвращаемся на 5/2.

Начали прислушиваться к каждому голосу в компании. Это непросто — создать атмосферу, при которой каждый мог бы высказаться. И нам это помогло: многие решения приходили не из сферы ответственности конкретного сотрудника.

У нас еще в период пандемии установилась практика ежедневных созвонов для обмена информацией. Казалось, что от этого можно отказаться, но нет — происходящее показывает, что это полезная практика. Это позволяет быстро реагировать на то, что происходит снаружи.

Жестко урезали маркетинг. От многих каналов отказались, перешли исключительно на каналы, которые можно быстро включать и выключать. Внедрили понедельное подтверждение планов.

Например, радио обычно подтверждают на целый месяц вперед. Но в нестандартной ситуации можно делать понедельное подтверждение, включать и выключать этот канал.

Сильно сократили адресную программу в наружной рекламе. Оставили лишь необходимый минимум. Сами собой отвалились все мероприятия и конференции.

Поменяли подход к работе с клиентами. Мы начали развивать образовательный контент — рассказывать, как лучше вести себя в текущей ситуации.

Начали помогать клиентам работать с их стоками. Профессиональным покупателям может быть где-то не хватает профессионализма — мы смотрели, что у них есть, давали рекомендации. Помогали построить аналитику. Просили обновить объявления, изменить цену, перефотографировать.

Откатили все меры при первой возможности. Нужно внимательно следить за рынком: ежедневные переборы могут быть не для всех актуальны, но при первых признаках восстановления нужно откатывать кризисные меры. В первую очередь чтобы извлечь больше выгоды на восстанавливающемся рынке.

В середине года эксперты давали прогнозы, что рынок восстановится не раньше 2023 года. У нас нет причин им не верить. Пока наблюдаем как раз такую картину, что ситуация с рынком подержанных авто более-менее стабильная, несмотря на встряску сентября.

От графика 4/3 отказались, как только смогли. Мы отработали 4/3 сначала один месяц. Вынуждены были продлить эту меру на второй. Но так как результаты были хорошими, откатили назад. И вернули сотрудникам все, что они потеряли за счет этого нашего решения.

• Признайте, что вы в кризисной ситуации — чем раньше это сделаете, тем больше шансов выжить;
• Снизьте расходы — пользуйтесь преимуществами «легкой инфраструктуры» и как можно быстрее снижайте затраты до уровня, когда компания остается прибыльной и который позволил бы быстро развернуться снова;
  
• Сохраните персонал и инфраструктуру — предложить сотрудникам временно снизить зарплату и перейти на другой режим работы, обратиться за скидками к арендодателям и рекламодателям;
  
• Будьте максимально открыты с сотрудниками — сообщайте обо всех своих действиях быстро, четко, с объяснением причин и последствий. Благодаря этому у нас люди согласились уходить в отпуск, хоть и не планировали, поэтому согласились работать 4/3 и потерять на какое-то время часть дохода — каждый понимал, что происходит;
  
• Меняйте маркетинг — проведите ревизию каналов, отключите лишние, перейдите на понедельное планирование;
  
• Работайте с клиентами напрямую — направляйте и рассказывайте, что лучше делать прямо сейчас;
  
• Откатите все как можно раньше — это позволит быстрее перейти к получению выгоды от антикризисных мер.