Привет, на связи Нина, руководитель отдела продаж Pruffme. Хочу поделиться с вами историей про то, как мы чуть не закрыли компанию, но вышли в плюс, выбрав новый стратегически верный сегмент ЦА.
Как мы пришли к самому кризисному моменту в истории компании?
Немного контекста: мы IT-компания, которая разрабатывает онлайн-платформу для совместной работы и обучения. На нашем сервисе проводят вебинары, видеоконференции и работают на онлайн-досках. До мая 2021 года мы продавали исключительно через службу поддержки — клиенты сами звонили нам, ребята консультировали их по платформе и затем составляли договоры/счета. Естественно, никакого отдела продаж тогда не существовало. Так и жили шесть лет, совершая лишь тёплые и горячие продажи.
Но в мае 2021 года всё поменялось. Компания выросла, нуждалась в больших ресурсах, а летом нас ждал сезонный спад клиентов. Поэтому наш генеральный директор сообщил, что выручки хватит буквально на несколько месяцев. И если мы не найдём решение, в сентябре компанию можно будет закрывать.
Как мы решили спасать компанию?
Без новых клиентов мы не можем прогнозировать стабильность выручки, поэтому решили звонить в холодную. Кому? Чтобы определить ЦА, мы поразмышляли над классическими вопросами сегментирования.
- В каком сегменте нужен наш продукт?
- Есть ли там деньги?
- Нужно ли им наше решение срочно?
- Есть ли у нас целостное решение для этого сегмента?
Ответы на эти вопросы вывели нас на вузы. Во-первых, вузам нужна была вебинарная платформа. Во-вторых, у вузов были и есть деньги, потому что государство выделяет им средства на закупку разных платформ. К тому же средний чек обычно выше, так как университеты покупают сразу несколько подписок для преподавателей. В-третьих, хоть пик пандемии и прошёл, всё равно стоял вопрос о возвращении в сентябре всех на дистант, а значит, переход должен был быть быстрым. Правда, как оказалось, у нас не было целостного решения, но тогда мы об этом не догадывались.
В 2021 году около 70% вузов использовали Zoom и Ms.Teams. Это достаточно функциональные платформы с очень приятными ценами для образовательных учреждений. Конкурировать с ними было максимально сложно. Вырисовывается вполне логичный вопрос: почему мы тогда вообще полезли в этот сегмент, если спрос там был удовлетворён?
Мы увидели, что зарубежные платформы не могут предоставить поддержку на русском языке, которая так нужна вузам. Плюс в тот момент уже шли разговоры об импортозамещении. Поэтому мы решили опередить время и всё-таки выйти на привлекательный для нас сегмент.
Как продавать без отдела продаж?
Времени создавать новый отдел у нас не было.
Поэтому было принято решение звонить в холодную всем ребятам из технической поддержки. Хоть и никто не был рад, но нам повезло, что все сотрудники с пониманием отнеслись к этой задаче, и очень старались разговаривать и выводить вузы на тестирование платформы.
Начали мы с того, что прописали все скрипты и составили большую таблицу с контактами ЛПР вузов. Эти контакты я взяла из рейтинга «600 вузов России» — прям вручную вбила в эксель и сгруппировала по городам. Тогда в АМО CRM мы ещё практически не работали, поэтому контакты собирались и велись в обычных документах.
Дальше мы разработали систему мотивации для сотрудников. Это был интересный этап, потому что был в новинку для нас. Чтобы каждому сотруднику было визуально наглядно, в офисе на доске мы начертили таблицу — слева были имена сотрудников поддержки с их распечатанными фотографиями, а справа клиенты, которых они привели. Это создавало дух соперничества, у ребят появлялся азарт и желание первыми выйти на вуз.
Вузы вписывались в таблицу после того, как они согласились на тестирование платформы и провели хотя бы одно мероприятие. Почему не после оплаты? На тот момент нам в первую очередь было важно, чтобы клиент познакомился с нашим решением и попробовал его для своих задач. К тому же у вузов слишком долгий путь от тестирования до оплаты, нам было важно, чтобы первые результаты ребят мотивировали.
Если говорить про бонусы, то, на мой взгляд, у нас они были очень приличными. Например, за проведение вузом первого мероприятия наш сотрудник получал премию. И за первую оплату мы также доплачивали сотрудникам в районе 5000 рублей вне зависимости от суммы сделки. Помимо каких-то финансовых плюшек мы давали дополнительно неделю или две отпуска, когда сотрудник достигал оплаты пятого вуза.
Но мы не могли пустить все силы разом на холодные звонки, всё-таки у нас уже было больше 5000 пользователей, которым постоянно нужна была помощь. Поэтому, чтобы качество работы поддержки не страдало, мы разработали график. Каждое утро один из сотрудников полтора часа уделял чисто на прозвоны.
Как происходили обзвоны?
Каждому из ребят я отдала вузы одного или нескольких регионов России, Москва и Петербург достались сотрудникам с самыми сильными коммуникативными навыками. Возле каждого вуза ребята отмечали статус — дозвон/недозвон, секретарь/лпр, неактуально, платформы каких конкурентов используют и краткие итоги общения. Если был недозвон, то писали письма на электронную почту.
А недозвонов было много, так как это было лето. Многие вузы не брали трубки вплоть до августа, потому что все были в отпусках.
Параллельно с обзвонами мы писали письма как в электронном, так и в бумажном формате всем представителям совета ректоров. Бумажные письма подписывал наш генеральный директор, и мы отправляли их почтой РФ.
Как мы столкнулись с кризисом у сотрудников?
Сотрудники общались с вузами, но ощутимых результатов не было. Цикл сделки у вузов оказался очень длинным — около полугода с момента первого касания до заключения договора. Мы думали, что результаты будут намного быстрее.
В тот момент мы не знали, что это нормально, что так происходит «раскрутка колеса» и нужно как-то помогать сотрудникам.
Поэтому пошла череда выгораний.
Например, у нас была девушка, которая очень хорошо общалась в холодную — она не боялась звонить, постоянно брала больше всех звонков, выходила и на крупные вузы. Но в какой-то момент у неё опустились руки, потому что результатов не было. По итогу она выгорела и уволилась.
Когда она ушла и её сделки были переданы другим людям, то один за другим пошли оплаты от тех вузов, на которые она вышла.
Кроме того продажи вузам — это вопрос не одного касания. Ты можешь писать им, звонить в течение полугода до того, как начнется обсуждение заключения договора. Например, такая история была у меня с МЭИ. Я полтора года с ними держала связь прежде чем, они приняли решение в нашу пользу — общалась по телефону, выступала на конференциях. Потом передала его одному из сотрудников и буквально за два месяца была закрыта крупная сделка.
Так что долгое ожидание эффекта — это нормально, просто нужно держать это в голове.
Как мы совершили самую крупную сделку в истории компании?
Самая первая крупная сделка не только с вузом, но и на тот момент за всю историю компании произошла с Тамбовским государственным университетом. Мы получили оплату, которая тогда была для нас просто немыслимыми деньгами.
На успех сделки повлияло три фактора:
- Изначально мы верно определили целевой сегмент.
- Сотрудник, который вышел на Тамбовский вуз, был из тех, кто не боится звонить и тратить несколько часов на общение с клиентами.
- В сентябре мы начали получать обратную связь по нашей платформе от вузов, в том числе и от Тамбовского, и осознали, какой функционал критично важно доделать, чтобы выйти на этот сегмент.
Сначала под запрос вузов мы сделали интеграцию с LMS системой Moodle. После чего процесс пошёл — вузы действительно начали интересоваться нашим решением. Далее мы разработали контроль присутствия студентов, групповые комнаты и различные интерактивные инструменты. В итоге создали целостное решение и привлекли 20 вузов до конца 2021 года.
Ну и куда же без факапов. Как наш сотрудник молчал в трубку?
Была очень интересная ситуация с одним молодым человеком. На самом деле на начальных этапах я была против, чтобы этот сотрудник звонил вузам, потому что он чистый технарь. Но он сам проявил желание и интерес поучаствовать в проекте, поэтому мы выделили ему регион.
Одной из моих задач было слушать звонки и давать обратную связь ребятам. Так вот, когда я слушала звонки этого сотрудника, я заметила странное. Все звонки имели такую суть:
Я ещё до прослушивания звонков, когда просматривала таблицу, удивилась, почему у него такое большое количество недозвонов.
Провела с ним беседу, человек признал ошибки и захотел всё-таки продолжить звонить, но доверие уже пропало.
Что же самое сложное в сделках с вузами?
Итак, за полтора года мы набрали весомую экспертизу в работе с вузами.
- Самое сложное — найти того человека, который принимает решение — не за выделение средств, а именно за выбор платформы. Нужно найти того человека, которому будет интересно протестировать платформу и рассмотреть ее с точки зрения учебного процесса. Зачастую это бывают самые разные люди, и ты можешь достаточно долго общаться не с теми людьми. Например, с техническими специалистами, которые вовсе не заинтересованы менять платформу, ведь у них уже всё настроено под старое решение. Или с людьми, которые думают, что принимают решение, но на самом деле нет.
2) Мы точно не знаем, в какой момент выделяются средства. У вузов это бывает конец года, бывает начало, а бывает и лето. Поэтому очень легко попасть в момент, когда вуз закупил уже другую платформу — а обычно вузы закупаются на год.
3) Много скепсиса со стороны ЛПР — они уже привыкли к иностранным платформам, бояться переходить и снова обучать всех сотрудников новым инструментам. Требуется очень много работы с опасениями и страхами. Нужно так подать ценность продукта, чтобы она превышала все эти страхи.
Создание отдела продаж — как главный итог всей этой истории
Благодаря крупным сделкам с вузами нам удалось вылезти из того летнего кризиса 2021 года. И мы осознали, что нельзя больше держаться только на силах поддержки и на тёплых продажах. В сентябре мы вернули поддержку к прямым её обязанностям и выделили нескольких ребят, которые полностью перешли в продажи и образовали такой первый прототип отдела.
В январе генеральный директор принял решение начать выстраивать отдел продаж, который будет продавать в холодную. При его создании мы постарались избегать ошибок, которые совершили летом – осенью 2021.
Ошибка 1. Звонили в холодную те, кто не хотел звонить. Конечно, тогда это было необходимостью. Сейчас желание человека — для нас приоритет. Классный продажник любит общаться с людьми и чувствует азарт от проведенной сделки. Мы ищем именно таких людей.
Ошибка 2. Не работали с мотивацией сотрудников. Теперь для каждого нового сотрудника выделяется коллега-куратор, которые поддерживает на всех этапах и помогает доводить сделки первых клиентов до конца.
Ошибка 3. Не было выстроенных процессов. Сегодня мы работаем в единой CRM-системе, заполняем ежедневные и еженедельные отчёты, а наши кураторы слушают звонки ребят по разработанным критериям.
Ошибка 4. Не до конца проработали премиальную часть. Тогда мы ориентировались на краткосрочный период, поэтому премии были немного завышены. Теперь мы ввели ежемесячные бонусы разного формата, которые мотивируют всю команду выполнять планы и закрывать сделки каждый месяц.
Ошибка 5. Не выстроили обучение сотрудников с точки зрения работы в продажах. Сейчас все наши сотрудники продаж проходят тренинги, читают тематические книги и смотрят курсы.
Ошибка 6. Сотрудники не знали, как отвечать на возражения. Теперь у нас есть скрипты и ответы на всевозможные возражения. Ежемесячно мы их повторно отрабатываем и добавляем новые ответы.
Ошибка 7. Не было целостного продукта. Мы доработали весь функционал под задачи вузов, поэтому сейчас можем предлагать полное решение.
Вот так зародилась история нового отдела, который сейчас насчитывает уже восемь человек. О том, какие процессы мы в нем выстроили, расскажу в следующий раз.