Фёдор Овчинников: «Открытость — лучшая защита»

«Бибосс» задал вопросы основателю одной из самых известных российских франшиз. В этом интервью Фёдор Овчинников рассказал о принципах, открытости и конкурентах. Ну и о штрафах, конечно.

В закладки
Аудио
Видеоверсия интервью

На примере «Додо Пиццы» вы доказываете, что правильные принципы работают и находят отклик во всём мире. Вы изначально делали ставку на это или просто транслировали свои ценности?

Конечно же, мы просто транслировали ценности. Невозможно иметь такой большой хитрый план. Вообще, наша политика — будь собой, и она работает. Ценности не могут быть придуманными, они не могут быть искусственными. Либо они есть, либо их нет. Если их нет и ты что-то придумываешь — это не сработает, в это никто не поверит.

Случалось ли вам отступать от своих принципов? Что вы чувствовали? Какие делали выводы?

Отступления от принципов — это ошибка. Самое главное — её осознать. Иногда принимаешь некоторые решения эмоционально, не подумав, не пропустив через принципы. Конечно, как любой человек, я делаю ошибки. И наверное, такие случаи были, я сейчас так сразу не вспомню.

Но принципы — очень удобная штука. Когда ты не можешь принять решение, ты просто пропускаешь это через принципы и понимаешь, что у тебя нет выбора, потому что это принцип.

Например, у нас есть в компании принцип, что все решения должны быть открытыми, допустим, во взаимоотношениях с нашими партнёрами-франчайзи. Мы понимаем, что мы ничего от них не можем скрыть. И когда мы принимаем какое-то решение, мы говорим себе: мы можем сделать это открытым для всех или не можем?

И если можем, значит, решение может быть принято, а если не можем — то это неправильное решение. К примеру, если мы делаем какие-то ошибки, которые приводят к убыткам, эти убытки касаются всех наших партнёров, это очень тяжело признать, но это наш принцип — быть честными, открытыми, смелыми.

И признать это — лучше, чем что-то скрывать. И наши партнёры оценят это больше, чем какие-то мелкие прикрывательства, которые потом могут привести к большим. Это принципы в действии.

Наши партнёры оценят больше честность, чем мелкие прикрывательства, которые потом могут привести к большим.

Как связаны открытость и отсутствие контроля?

Открытость даёт контроль для всех. Когда в наших кухнях висят веб-камеры, фактически наши клиенты контролируют то, как мы работаем. То есть мы об этом знаем. То есть это не регулярный процесс контроля.

Мы знаем, что мы открыты, что мы на виду — и фактически это некий контроль над нами. Осознание этого заставляет себя вести определённым образом: принимать решения, зная, что ты ничего не сможешь скрыть. Ты должен быть принципиален.

Что касается нашей управляющей компании, то культура доверия, отсутствия KPI — она очень тесно связана с открытостью, потому что, когда ты открыт, ты подотчётен всей компании. То есть если ты выходишь на сцену и говоришь: «Друзья, я сделал вот это и вот это», то это мотивирует больше, чем KPI.

В KPI ты отвечаешь перед собой, перед боссом, а тут — перед всей компанией, всей командой, ты открыто должен рассказать, что ты сделал. И открытость, и доверие — это две взаимодополняющие вещи.

В KPI ты отвечаешь перед собой, перед боссом, а когда ты отвечаешь перед всей командой, это больше мотивирует.

Вы отменили штрафы, и это позволило сосредоточиться на причинах. Но что делать с человеческим фактором: как оцифровать усталость, плохое настроение, мотивацию?

Да, мы отменили штрафы в розничном бизнесе, мы хотим, чтобы их не было. Я не скажу, что все наши партнёры соблюдают это, но мы добиваемся этого. Мы пропагандируем, объясняем логику этого решения. Почему мы отменили штрафы? Потому что штрафы создают боязнь совершить ошибку.

А ошибки — это неизменное условие любой деятельности. И если есть штрафы, люди начинают ошибки скрывать. Мы хотим не скрывать ошибки, мы хотим выявлять их, чтобы системно изменить ситуацию, чтобы создать такую систему, что эти ошибки в принципе будут невозможны.

Надо разделять ошибки и злоупотребления или обман. Нет смысла штрафовать за злоупотребления и обман. Если человек нечестен, с ним нужно расставаться. Если человек совершил ошибку по случайности, по незнанию, то это неизменная часть нашей работы.

Штрафы приводят к страху совершить ошибку. Люди начинают скрывать ошибки. А мы хотим эти ошибки находить и решать системно.

Что касается мыслей и страхов, что отсутствие штрафов приведёт к расслаблению, — это совершенно не так. Потому что штрафы создают страх. Есть два подхода к людям: первый — заставить, второй — дать возможности, мотивировать. Тот, кто заставляет, не верит в своих сотрудников.

Это вопрос культуры, цели, осознанности, метрик. В компании может не быть больших целей, но смена знает, что она соревнуется с другим рестораном. Люди такие существа, они каждый день хотят что-то делать лучше.

И если ты вовлекаешь в показатели ресторана, в производительность, то это мотивирует, причём мотивирует позитивно, не как штрафы. Просто это сложнее реализовать, и многие идут по лёгкому пути.

Есть ли в компании понятная система поощрений? Как она работает?

Надо разделять: у нас есть розничный бизнес, есть управляющая компания, которая развивает франшизу, — это совершенно разные виды деятельности. Это, безусловно, одна компания с одной культурой и одними принципами, но с разными видами деятельности, и везде у нас есть система поощрения.

Что касается розничной компании: мы верим, что главное поощрение — рост. Линейный пиццмейкер один не влияет сильно на результат. Он может делать свою работу хорошо, и привязывание его зарплаты к результатам, с нашей точки зрения, — неправильно. Его влияние очень маленькое, и главное — он пришёл на ту работу, где важна стабильность и не нужны предпринимательские риски: сколько заработал, столько и получил.

Соответственно, чем выше управленческая позиция, тем больше соотношение постоянной части зарплаты и переменной в виде бонусов и премий. У пиццмейкеров вообще только стабильная постоянная зарплата, и стабильность на этой позиции важнее, чем премиальные, по которым люди вообще часто не видят причинно-следственной связи.

Что касается управляющей компании, мы считаем, что есть заработная плата, она должна решать базовую потребность пирамиды Маслоу, то есть обеспечивать человеку тот уровень жизни, который ему нужен.

Уровень этой зарплаты зависит от уровня ответственности и влияния на бизнес, потому что здесь есть прямая связь — чем больше ответственности, чем больше человек жертвует личной жизнью ради бизнеса, тем больше ему нужно средств, чтобы снять с себя операционные задачи в личной жизни, чтобы этот баланс всё-таки сохранить.

И самое главное — чем больше ответственность, влияние на бизнес, тем больше вовлечённость в него: 24/7, без выходных и праздников.

Чем больше человек погружён в бизнес, тем меньше у него времени на личную жизнь, тем больше ему нужно средств, чтобы снять с себя операционные задачи в личной жизни.

Следующая часть мотивации — это задачи, проекты, возможность развиваться.

И большая часть мотивации — это акционная программа, для людей, влияющих на бизнес, готовых партнёрски подходить к бизнесу. То есть в какой-то момент сотрудники получают акции — это зависит от их влияния, ответственности, того, насколько глубоко они входят в бизнес.

Компания растёт, стоимость акций растёт. Наша задача, когда мы станем публичной компанией, — чтобы все получили часть того успеха, который мы создавали все вместе.

Говоря о кайдзен, приведите примеры, как сотрудники, которые выполняют простые операции — протирают пол, моют посуду, — могут постоянно развиваться?

Розничный бизнес кажется нудным, повторяющимся, но каждый день ты что-то можешь делать лучше. Потому что в этом бизнесе всё измеримо, всё управляемо. Ты можешь каждый день повышать производительность, улучшать операции. Мы очень быстро развиваемся вширь.

Я не скажу, что мы идеально настроили работу по сбору мудрости из наших розничных пиццерий. Но мы это хотим сделать, мы хотим, чтобы люди реально влияли на производство. Не скажу, что это сейчас идеально выстроено, при этом не скажу, что это не работает. Мы черпаем из розницы то, что постоянно улучшает нашу систему.

Как много времени уходит от внедрения системы до обретения ей формы стандарта?

В зависимости от масштаба изменений уходит разное время. И я не скажу, что это происходит быстро, потому что компания немаленькая. Хотя у нас достаточно высокая скорость изменений для большой сети, потому что мы диджитализированы. У нас есть электронная база знаний, она еженедельно обновляется.

У нас есть цифровые стандарты, то есть вместо бумаг, которые висели на стенах, у нас планшеты, где можно посмотреть информацию. Это всё обновляется моментально. У нас есть информационная система: многие процессы, стандарты реализованы там. Тоже всё обновляется моментально, потому что это веб-сервис.

Но хочется быстрее, ещё быстрее. Бывает, что внедрение изменений в процесс занимает от двух месяцев до полугода.

Чтобы стать вашим партнёром, нужны: деньги, ценности, трудолюбие и профессионализм. Это единственно успешное отношение при расширении бизнеса?

Мы занимаемся сложным бизнесом. Операционным. И считаем, что чтобы преуспеть в этом бизнесе и быть выше конкурентов, нужна глубокая погружённость. Этим бизнесом нужно заниматься профессионально, серьёзно. Как минимум партнёрам-франчайзи или инвесторам нужно привлечь правильный менеджмент.

С учётом того, что в России индустрия общественного питания — очень молодая, то на рынке просто так не найти менеджеров хороших. Это не США, где рынок общественного питания уже 100 лет развивается и огромное количество менеджеров на рынке. Здесь нужно учить. Поэтому учить нужно человека, который заинтересован в этом бизнесе лично. Не будучи погружённым, быть эффективным в этом бизнесе невозможно.

В России очень молодой рынок общественного питания. Здесь нельзя купить менеджмент, его нужно учить.

Кстати, именно поэтому «Макдональдс» в России не развивал франшизу, не потому что они не хотели этого. А потому что управлять рестораном «Макдональдс» — это чертовски сложно. Просто негде взять людей, которые могли бы это сделать.

У людей есть деньги, чтобы открыть ресторан, есть помещение, но управлять — это самое сложное в этом бизнесе. Так как нельзя пойти и купить менеджеров на рынке — их нужно выращивать — нужно быть вовлечённым, поэтому другого пути мы не видим.

Почему вы не боитесь рассказывать о тонкостях производственного процесса в «Додо» и даже пускали на кухню потенциальных конкурентов? Как вы реагируете, когда видите свои идеи, реализованные у других?

Мы действительно не боимся. Это наш путь, наш подход. Когда мы открыты, мы получаем гораздо больше плюсов, чем минусов. Когда приходят люди и нас копируют, они идут по пути, они идут по пятам, они могут пойти не в ту сторону, потому что мы что-то меняем.

Но зато, будучи открытыми, мы постоянно привлекаем интересных людей. С нами хотят сотрудничать, потому что мы не скрываем, мы говорим, что делаем, рассказываем о наших партнёрах. И это даёт гораздо больше ценности в долгосрочной перспективе.

Когда что-то у нас копируют, мы воспринимаем это так: надо быть ещё сильнее, надо дальше что-то придумывать. Всё равно всё скопируют. Бизнес так развивается, что все копируют работающие решения.

Бизнес похож на природу — это конкурентная среда, где все варятся, все хотят выжить. Поэтому мы сами копируем. Всё, что увидим на рынке крутого, — мы всегда скопируем. Но задача в том, чтобы компания была такой, что могла бы это всё потом развивать. Это долго.

Бизнес похож на природу — это конкурентная среда, где все варятся, все хотят выжить. Мы копируем всё крутое, что видим на рынке.

Как история с наркотиками повлияла на имидж вашей компании? Какие меры стоит предпринимать, чтобы избежать подобных ситуаций?

История с наркотиками никак не повлияла на имидж нашей компании. Тут два фактора. Первый: все понимали, что это абсурд. Второе: в России лучше, чем на Западе, отношение к компаниям, которые подвергаются какому-то прессингу. И в целом, исходя из того факта, что это абсурдная история, она не оставила никакого следа. Шуточки, и всё.

А что касается защиты — от этого невозможно защититься. Единственная защита — это открытость. Нужно быть открытым, надо понимать, что у тебя нет никаких скелетов в шкафу, нужно платить все налоги, хотя у тебя будет меньше рентабельность. Но это будет заставлять тебя быть более эффективным. Ты будешь понимать, что кто бы к тебе ни пришёл — ему не к чему будет придраться.

Мы считаем, что что не убивает — делает тебя сильнее. Нужно платить налоги — значит, нужно быть эффективнее. Мы понимаем, что конкуренты могут не платить налоги и иметь большую рентабельность, больше возможностей снижать цену, но мы понимаем, что это заставляет нас быть ещё эффективней. А если мы ещё эффективнее, то в долгосрочной перспективе мы выиграем. Поэтому открытость — это главная защита. От всего.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Владимир Игнашин", "author_type": "self", "tags": ["\u043e\u0432\u0447\u0438\u043d\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432","\u0434\u043e\u0434\u043e\u043f\u0438\u0446\u0446\u0430"], "comments": 47, "likes": 53, "favorites": 117, "is_advertisement": false, "subsite_label": "offline", "id": 80823, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 28 Aug 2019 13:52:49 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 80823, "author_id": 275880, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/80823\/get","add":"\/comments\/80823\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/80823"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199132, "last_count_and_date": null }
47 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
23

Всё у ДоДо хорошо, и маркетинг, и команда, и основатель. Вот только сам продукт (пицца) - так себе.

Ответить
11

Дело вкуса, конечно, но меня вот их пицца наоборот приятно удивила. Если выбирать между всякими пападжонсами, доминосами и додо - я точно выберу додо.

Ответить
0

Ташир пробовал?

Ответить
2

Офигенная пицца. Одна из лучших

Ответить
5

Просто интересно, с чем ты сравниваешь?
Я пару лет назад был проездом в Чебоксарах, там заказывал, вроде вкусно было. Пару месяцев назад заказывал уже в Москве. Жуткое говно, как и прочие- пап джонс, домино и тд

Ответить
0

Если с точки зрения прибыли, то хорошо. А сама схема заработка компании Овчинникова так себе. Сколько у самого Овчинникова своих ресторанов?

Ответить
1

Корпоративных пиццерий в России у них 11, кажется, из 520 по сети. Кроме того пара китайских тоже корпоративные. Остальные - это франшиза со ставкой на культуру и технологии управления.

Ответить
0

То есть он без инвесторов, на свои деньги/из прибыли открыл 11 пиццерий? Можно ссылку? Китайские понятно - это отдельная история.

Ответить
0

Нет, не без инвесторов. Но и с необычными инвесторами. Вы о Федоре и его пути много слышали? Почитайте книгу о нём - "И ботаники делают бизнес". Кстати, в любой пиццерии ДоДо можно заказать. Очень неординарные пути развития бизнеса. Настолько неординарные, что многие реагируют одинаково: "А что, так можно было?" )

Про развитие корпоративной сети.
1. В 2019 году, они впервые показывают прибыль как управляющая компания. Впервые за 10 лет развития, кажется. В современном бизнес-мире это нормальная ситуация для взрывной компании.
2. Когда Овчинников в своё время искал инвесторов для сети, он обошел многих, в том числе и ходил к своим будущим конкурентам. Все отмахивались. Пока один не поспорил с ним, что Федор в принципе не сможет найти деньги на этот проект. Вот тут не знаю, что включилось у него, но Федор пошел снова нестандартным путем. Он кинул запрос своей многотысячной аудитории своего блога silauma.ru

За месяц искомая сумма в несколько десятков миллионов рублей была собрана. Фактически он включил режим краудфандинга в аудитории максимально ему доверявшей. После этой истории, и не только после неё, инвесторов искать стало проще. К слову, тот кто проиграл спор, позже сам вложился в ДоДо.

Ответить
0

Ну так "Его [пиццмейкера] влияние очень маленькое".

Ответить
15

Хоспади, нет ничего хуже ,чем когда автор, пытаясь подчеркнуть главную мысль, копирует жирным только что написанный текст

Ответить
5

Рад, что вы прочитали текст полностью, а не просто просканировали эти фразы:)

Ответить
14

Ну и немножко о работе в додо:

Ответить
4

умереть за пиццу - звучит как название фильма какого-то)))

Ответить
1

"Додо Пицца - нашим додикам работа снится".

Ответить
0

Зато стабильно

Ответить
2

Интересный человек и интересная компания. Мне очень импонирует его подход к бизнесу. При том, что сами их пиццы категорически не нравятся... Но он делает большое дело. Нашему бизнесу не хватает людей с чёткими принципами...

Ответить
12

Скажите, какое именно большое дело он делает? Он просто пиццу продает. Да, неплохую вкусную пиццу. Но вот наделять это все какими-то дополнительными смыслами имхо как-то странно

Ответить
3

Пицца у него как раз так себе. Принципы, которые он пропагандирует куда интереснее и полезнее. В долгосрочной перспективе они важнее любых текущих успехов и прибылей, т.к. формируют ту или иную культуру. А она уже делает возможными или не возможными успехи совсем иного порядка...

Ответить
1

Сам импонирую такому подходу, но он мне кажется безумно идиалистичными, принципы лишают пластичности. Но пока что его работа говорит за себя. И, да, пицца не очень. Честно говоря складывается такое чувство что он говорит про открытость, но что-то сильно не договаривает.

Ответить
1

Яков, полностью с вами согласен, причём по всем пунктам.

Разумеется в том идеалистичном стиле, каком об этом говорит Фёдор, его идеи не применимы, а то и вредны. И уже одно это порождает подозрение в фальши и том, что он недоговаривает.

Поскольку в реальной жизни его бизнес тем не менее работает уже одно это показывает, что на практике он далеко не столь догматично придерживается своих принципов.

С одной стороны это и правильно, но с другой лишь заметно усиливает эффект фальши... Особенно когда видны факты явно не соответствующие декларируемым принципам.

Добавлю к этому одно наблюдение. Часто люди, которые много принесли - причём именно в части идеологии, подходов и принципов сами по себе были фигурами далеко не однозначными.

Например Генри Форд, Билл Гейтс, Стив Джобс, Джек Уэлч, Таичи Оно - и это только в бизнесе. Про политиков и мир искусства даже писать не буду - примеров там тьма, как и споров по их поводу.

Мне кажется, что и с Фёдором ситуация похожая. Сам он персонаж противоречивый (примерно как Илон Маск), но то что он приносит весьма и весьма полезно...

Ответить
1

Наверно, речь о принципах как раз. И о том, что они необычны для российского бизнеса.

Ответить
0

В рамках страны, для общества, любая федеральная сеть без монополии, крупный частный бизнес это большое дело.

Ответить
3

Федя на мистера Зорга похож, из пятого элемента🤣

Ответить
8

Есть такое дело ))

Ответить
4

Ответа про то как простые сотрудники могут развиваться, я так и не увидел.

Ответить
2

Перестал заказывать пиццу вообще любой компании, после того, как познакомился с сотрудницей Додо. Условия, в к-ых там работают люди, не стоят моего набитого желудка. Согласен что, кому то пофиг, но мне нет, потому что Фёдор себя позиционирует как "свояк" - вышел из той же дыры, что и большинство, а на деле строит бизнес, к-ый только из зала выглядит красивым.

К слову ничего и в ЯЕде и ДКлаб не заказываю по аналогичным причинам.

Самое лучшее, что я могу сделать - это не платить рублём.

Ответить
4

Блин, а как жить-то? Не ходить в общепит? Покупать еду в супермаркете?
Так сотрудники ашанов-пятерочек-магнитов тоже в весьма скотских условиях работают.
Остается переходить на натуральное хозяйство.

Ответить
0

Я всем сердцем жду, когда магазины, вроде Ашан-5-Магнит автоматизируют.
Согласен с тем, что это плохо - останется много безработных, а машине нужны налоги, но все таки я склонен думать, что закрывать проблему безработицы низкооплачиваемым трудом не менее плохо.

Ответить
2

Хорошо про принципы сказал. Так и надо всегда.

Ответить
0

Блин, не знаю как интервью, но из-за этой булщитной маркетинговой хуйни в первых абзацах читать не стал. Такое затирать на пикабу, а не на профильных сайтах про биз.

Ответить
1

Как следовало обозначить тему интервью в 1 абзаце? С учетом того, что далее слово "принцип" упоминается неоднократно.

Ответить
0

Там не тема, а булщитный маркетинг.

Ответить
1

Да, как-то мнение после визита к ассе я поменял про федора

Ответить
–1

К федору. Бледно он там выступил

Ответить
–3

Если пофантазировать и представить, что с Вами бы поговорил неандерталец: думаю, что в глазах его племени, вы бы выглядели не менее "бледно".

Ответить
1

Хз, до визита к ассе Овчинникова воспринимал чуть ли не вторым джобсом. Теперь вижу барыга скользкий

Ответить
1

Вы про Ассенизатора? Не нашел у него видео с Овчинниковым или про "Додо"

Ответить
0

А, вы про "Все работы хороши". Теперь понятно.

Ответить
1

закажу ка я пиццу

Ответить
2

Закажи в папа джонсе) мне кажется там вкуснее

Ответить
0

У вас там Ташир есть?

Ответить
0

Не знаю. Раньше был когда я студентом еще был.

Ответить
0

Чем больше человек погружён в бизнес, тем меньше у него времени на личную жизнь, тем больше ему нужно средств, чтобы снять с себя операционные задачи в личной жизни.

Путь в никуда. Не первый и не последний...

Ответить
0

Джон Федор тоже имеет право на существование. Дайте дорогу молодым

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ] { "page_type": "default" }