Как разговаривать на одном языке с инвестором. Финансовое планирование в IT

Наталья Баранова — финансовый директор группы компаний INVITRO. А ещё Наталья консультирует владельцев и топ-менеджеров компаний малого и среднего бизнеса, выступает как бизнес-коуч и ментор для начинающих предпринимателей. На фестивале РИТ++ Наталья рассказала, как предпринимателям и топ-менеджерам нужно планировать бюджет, чтобы обрести любовь инвесторов и не пугаться кассовых разрывов. Мы написали статью по следам этого выступления.

Немного фактов об INVITRO: это крупнейшая медицинская компания на постсоветском пространстве, работает в 6 странах, в состав группы входят 42 юридических лица, одно из них — INVITRO-Информационные Технологии. Наталью можно считать финансовым экспертом в IT-отрасли: она понимает проблемы, с которыми сталкиваются IT-компании, общаясь с финансовыми подразделениями и понимает, что финансовые директора хотят увидеть и услышать от руководителей IT-подразделений.

Без финансового планирования можно обойтись, если вам всё равно куда идти и чего вы хотите достичь.

Но, как только у компании появляются внятно обозначенные цели, перед менеджментом неизбежно возникают препятствия. Чтобы их преодолеть, финансовым планированием заниматься придётся.

Хорошая новость в том, что бюджет — это не уголовный кодекс и его можно (а иногда нужно) нарушать.

Бюджетирование — это гибкий инструмент, который позволяет компании уже сейчас увидеть, достигнет ли компания поставленных целей, и как распорядиться ресурсами, которые у нее есть.

В современной экономической теории есть два основных подхода к бюджетированию:

Ограниченные — это значит, что их сложно или невозможно увеличить или нарастить. Классический пример компании с таким подходом к бюджетированию — это металлопрокатный завод. Быстро построить такой завод трудно. В IT-отрасли это может быть готовый дата-центр с ограниченной производственной мощностью.

Компании с ограниченными мощностями строят свой процесс бюджетирования, исходя из логики «мы продадим всё, что сможем произвести». Планирование начинается от затрат. То есть сначала высчитывается, сколько нужно потратить, чтобы произвести максимум своей продукции, и потом уже её продавать. Естественные монополии — это классика жанра в этой концепции бюджетирования.

Здесь логика другая: «мы произведём всё, что сможем продать». Такие компании планируются от продаж. Например, INVITRO — это классическое производство на 9 больших лабораторий. И тем не менее нарастить производственные мощности INVITRO может достаточно быстро, за 1,5-2 месяца. Поэтому финансовое планирование происходит здесь от рынка (от продаж).

Может показаться, что IT-компании относятся ко второй группе — вроде бы это услуги. Но тут стоит учесть: если ваш бизнес построен на уникальных людях с уникальными наборами компетенций, то эти люди с уникальным набором компетенций являются ограниченными производственными мощностями.

Приведём простой пример. Вы с друзьями решили устроить небольшой IT-бизнес. Вас всего пять человек: один бизнес-архитектор, парочка программистов, аналитик и, может быть, маркетолог, он же продажник. Представим, что вы договорились о том, что будете максимум своих личных человеческих ресурсов вкладывать на благо вашей компании. Но вряд ли у вас получится продуктивно работать больше 12 часов в сутки, это очень трудно. Но даже если вы работаете 12 часов в сутки 5 дней в неделю, ваш максимум ограничен 60 часами в рабочий день и 61-й час вы уже не продадите. Значит, несмотря на то, что у вас вроде бы компания, продающая услуги, вы должны планировать свою деятельность, исходя из первой концепции.

А теперь разберёмся в одном из принципов современного бюджетирования, в отделении текущих и капитальных расходов. Есть такие волшебные финансовые аббревиатуры — OPEX и CAPEX. Что они означают?

Если мы говорим про CAPEX, то деньги мы тратим сейчас, но за счёт этих трат, мы создаём для компании актив (имущество). Этот актив будет принадлежать компании долгое время (больше, чем один год), и все это будет приносить деньги в следующих производственных циклах.

Например, мы создаем собственную разработку (софт), какое-то время мы тратим на это деньги (оплата своих разработчиков), потом этот софт собирается как отдельное программное обеспечение, и мы можем уже его продавать клиенту через сервис доступа, либо через лицензии, либо каким-то другим образом. Мы рассчитываем, что этот продукт будет приносить нам деньги в будущем.

CAPEX нельзя учитывать, как расходы текущего периода, и, соответственно, нельзя уменьшить прибыль текущего периода на эти расходы. Их надо собрать в отдельную кучку и списывать в уменьшении прибыли следующих лет, когда этот объект используется.

Получается интересная история: если мы занимаемся выделением капитальных расходов — мы осознали, что у нас будет создан какой-то актив, мы эти расходы собираем в отдельную кучку, и эта кучка не уменьшит прибыль текущего года. Если не уменьшит прибыль — значит, прибыль будет большая. Если мы вдруг по каким-то причинам это не осознали, не сделали, не можем или не хотим, значит, мы все расходы будем считать OPEX, и они уменьшат расходы прибыли текущего периода, то есть прибыль будет меньше.

Одним из критериев определения прибыли является показатель EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). Два последних слова — это как раз та самая амортизация CAPEX. Одно относится к материальным вещам (железо, мебель, здания), а второе слово используется для амортизации нематериальных вещей (в случае IT — это софт).

Если прибыль считать через этот показатель, то отделение CAPEX от OPEX позволяет показывать больше EBITDA, и этим сильнее радовать инвестора или финансового директора.

Например, в вашей компании есть бизнес-задачка: нарастить компьютерные мощности. Вы тем или иным способом подошли к решению этой задачи, и у вас есть два варианта развития событий:

• Воспользоваться чужими облачными технологиями и нарастить свои компьютерные мощности на чужих облачных сервисах;
• Добавить в собственную серверную еще пару стоек.

Облако — это OPEX, а серверная — CAPEX. Как сделать выбор?

Для решения этой задачи необходимо понимать, что лучше с точки зрения бизнес-потребностей. Например, ваш выбор может быть ограничен законодательством. INVITRO, как медицинская компания, сталкивается с требованиями к персонализированным данным: хранить их за пределами Российской Федерации категорически запрещено. Компанию это сильно ограничивает в выборе.

Или, к примеру, у вашей компании по каким-то причинам есть требование соблюдения 100% конфиденциальности в хранении информации, для вас это важно. Современные облачные технологии не дают 100% конфиденциальности. Если вы понимаете потребности бизнеса, то вопрос «OPEX или CAPEX?» у вас не стоит. Вы принимаете решения, основываясь на других, не финансовых обстоятельствах.

Очень редко решение можно принимать, исходя из финансовой логики. Например, вы решаете, что вам нужна серверная, в облако не пойдёте. Тогда стоит пойти на второй заход: серверную можно купить свою собственную или взять серверные мощности в аренду. Да, они будут только наши, но арендованные. Этот вопрос лежит сугубо в финансовой плоскости. На него будет отвечать финансовый директор, а не IT-директор. В этом случае, уже исходя из финансовой логики, вы делаете второй выбор.

Последовательность подготовки бюджета выглядит примерно так:

Всё достаточно просто, но важно обратить внимание на проблему увеличения оборотного капитала.

В практике Натальи Барановой как финансового советника был один случай. В декабре 2018 года к Наталье обратился предприниматель (средний бизнес). Показывая результаты деятельности за год, он воскликнул: «Не понимаю, что происходит! Моя компания растёт, причем классно и быстро — в 5 раз за год — замечательно! Но мне денег всё больше и больше не хватает». Начали разбираться:

• В 2017 году новая компания заработала миллион рублей выручки, дебиторская задолженность была 100 тысяч рублей — 2017 год был замечательным.
• В 2018 году компания выросла кратно в 5 раз, оборот теперь 5 миллионов рублей, но денег не хватает. При этом в дебиторской задолженности лежит 600 тысяч.

Выдернуть из оборота 100 тысяч рублей — это нормально. Деньги не такие и большие, если рядом есть кошелёк (семейный бюджет, бизнес-ангел и тд). Этот кассовый разрыв можно покрыть. А когда совершенно неожиданно из оборота вываливается полмиллиона-миллион рублей, то это оказывается заметным — ты не можешь заплатить деньги даже бабе Мане, которая приходит убирать офис.

И это то, о чём всегда забывают предприниматели, особенно начинающие и в малом бизнесе: клиент платит не сразу. Если вы клиенту сдали работу 31 марта, это не значит, что 1 апреля у вас появятся деньги! В лучшем случае деньги появятся 5 апреля, более-менее нормально, если это будет середина мая. А если вдруг у вас госконтракт или крупная компания, у которой свои процедуры по согласованию платежей, то это может быть декабрь. А вам с этим надо что-то делать, бизнес должен быть готов к этому.

Дебиторскую задолженность не стоит рассматривать, как относительный показатель. Очень легко начать считать дебиторку как процент от выручки: «У меня дебиторка была один процент от выручки и осталась один процент от выручки!». Это конечно здорово и замечательно, но когда вы это переведёте в абсолютные цифры, окажется, что у вас была дебиторка сто тысяч рублей, а потом стала миллион. И вы должны знать, где взять этот миллион.

И ещё один момент, который важен для компаний, использующих в производственной деятельности запасы или комплектующие. Для того, чтобы что-то сделать для своего бизнеса, надо сначала что-то купить и положить на склад. Если вы растёте, то ваши запасы тоже будут увеличиваться. Для того, чтобы их создать, вам тоже где-то надо взять деньги. Чаще всего люди из непрофильных сфер, где недостаточное представление о микроэкономике, все время забывают именно про этот элемент подготовки бюджета.

Таким образом, бюджетирование решает 2 задачи:

Во-первых, увидеть места кассовых разрывов, где у вас не хватает денег, и заранее спланировать, что вы будете делать с этим.

Например, вы пойдете в свой венчурный фонд и заранее им скажете, что в этот момент времени вам потребуется финансирование, или найдёте другой источник (банк, семейный кошелёк и пр.) То есть вы заранее готовитесь к кассовым разрывам.

Во-вторых, увидеть, когда возникает прибыль, как таковая: превышение доходов над расходами.

Здесь чаще всего используются следующие методы:

• Прямой подсчёт сумм по действующим договорам.
• Нормирование.
• Экстраполяция данных предыдущих периодов.
• Использование сравнительных данных (конкуренты, друзья, соседи).

Прямой подсчёт сумм по действующим договорам. Здесь всё просто: открываете договор, смотрите, что там написано и прямо считаете. Если вы внимательно посмотрите на свою бизнес-модель, окажется, что приблизительно 30% ваших расходов вы можете так спланировать. Любой финансовый директор скажет вам: «ОК».

Так планируются переменные расходы. Например, в INVITRO таким способом планируются расходы на приобретение драйверов к приборам в лабораторию. Известна стоимость написания одного драйвера, известно, сколько приборов стоит и сколько драйверов нужно обновлять или приобретать. Так же планируются расходы на аренду помещения, на зарплату бэк-офиса и т.д.

Экстраполяция данных предыдущих периодов. Это хороший метод, особенно если у вас большой бэкграунд с содержательными временными рядами. Но работать с этим методом надо очень аккуратно, если у вас высокая волатильность в динамике. Например, если ваш бизнес растет или падает, надо применять поправочные коэффициенты на экстраполяцию данных.

Если ваша компания растет кратно, это классно, но экстраполяцию предыдущих данных надо очень аккуратно применять в этих условиях, потому что экстраполяция никогда не учитывает достижения эффекта масштаба. В любом бизнесе эффект масштаба будет, и, если мы пользуемся данными прошлого периода, мы этого никогда не увидим.

Наталья Баранова считает, что использование сравнительных данных для бюджетирования не пригодно вообще. Сравнительный анализ — это история хорошая именно для анализа уже случившихся фактов. Сравнить себя с конкурентами, с такими же компаниями на рынке — это вообще здорово. Но для бюджетирования брать «а вот у соседей статья расходов такая, поэтому у нас должна быть такая же», по мнению Натальи, — абсолютный абсурд.

Нормирование — это определение величины (нормы) расхода на одну единицу чего-нибудь (в натуральных показателях — шт., кг, км, час, человек, рабочая станция, прибор).

Владельцы автомобилей хорошо знают норму расхода топлива на 100 км — литры на километры — это норма. Если вы свои расходы можете посчитать через нормирование на натуральный показатель, для финансового директора, и для любого вашего инвестора это будет наиболее убедительный метод.

Хорошо этот метод использовать:

• При масштабировании бизнеса. При планировании масштабирования бизнеса считайте на единицу своего бизнес-юнита (продукта, сотрудника и т.д.) и просто умножайте на то количество юнитов, которое вы хотите построить.
• При распределении расходов сервисного подразделения на бизнес-заказчиков внутри компании. Когда у вас, например, IT-подразделение находится в группе компаний, и вам нужно разделить расходы сервисного подразделения на внутренних бизнес-заказчиков, очень хорошо работает нормирование.
• При расчете стоимости контракта для внешнего клиента.

В практике INVITRO-IT считаются следующие нормы:

• Железо: количество рабочих станций в точке продаж, серверная нагрузка.
• Софт: количество лицензий на 1 рабочее место в точке продаж, количество лицензий на 1 рабочее место в лаборатории.
• Техподдержка: количество обращений в техподдержку на 1 сотрудника бэк-офиса, 1 сотрудника фронт-офиса, запчасти и комплектующие (в запасах).
• Трудовые ресурсы: количество обращений на одного сотрудника на одной линии техподдержки.

В практике INVITRO ни один бюджетный цикл не обходится без составления матрицы продуктов и клиентов. Это очень простой инструмент, который Наталья Баранова советует использовать всем предпринимателям. Он наглядно визуализирует всё, что формируется в сервисных подразделениях компании. В INVITRO матрица делается для планирования доходов сервисных подразделений и для распределения затрат на внутренних заказчиков INVITRO-IT. Матрица представляет собой вот такую таблицу:

В столбцах можно вместо клиентов поставить виды расходов, например:

• 1 столбец — расходы по количеству сотрудников.
• 2 столбец — по площади, которую они занимают.
• 3 столбец — по покупным мощностям, которые вы берете.
• 4 столбец — на внешних аутсорсеров.

Эта таблица становится матрицей ваших расходов. Простая и удобная визуализация.

Прежде, чем перейдем к теме эффективности инвестиций, разберёмся на каком горизонте, какие бюджеты надо делать.

• OPEX (текущие расходы). 1 год и меньше, диапазон — от 1 дня.

В группе компаний INVITRO, например, доходная часть планируется таким образом, что становится понятно, сколько денег компания заработает каждый календарный день в году. Доходы в INVITRO планируются ежедневно.

• CAPEX (капитальные расходы). Более 1 года, диапазон — не меньше 1 года.

Когда вы планируете CAPEX, важно определить срок полезного использования и судьбу после окончания использования.

Для примера рассмотрим один из кейсов INVITRO. Было время, когда компания много денег вкладывала в железо: собственные серверы, рабочие станции и тд. Но в какой-то момент обнаружилось, что старое железо складируется и занимает комнату порядка 20 квадратных метров. Какое-то время никто не мог принять решение, что с этим железом делать. Причём, обнаружились эти 20 кв. м, когда это железо простояло уже год.

Когда планировали CAPEX, никто не учёл, что площадь 20 кв. м будет целый год занята таким непродуктивным способом. Когда финансисты INVITRO посчитали, во сколько обойдётся утилизация 600 кубометров старого компьютерного хлама, оказалось, что это стоит денег. Неожиданно, не правда, ли?

Как надо делать правильно? Например, в медицине, когда планируется приобретение крупного оборудования типа МРТ-КТ (большие приборы для радиодиагностики), в момент планирования этих инвестиций в стоимость владения этими объектами сразу закладывается и монтаж, и расходы на будущий демонтаж и утилизацию. Это оправданно, потому что любое железо рано или поздно сломается.

Эффективность определяется как разница между суммой инвестиций (включая стоимость владения ими) и суммой будущих выгод, которые мы получим от этих инвестиций на всем горизонте времени, когда это будет работать.

Есть 4 критерия оценки, которые необходимо определить и посчитать, чтобы понять, насколько инвестиции эффективны:

• Временной горизонт.
• Сумма ожидаемых выгод.
• Сумма первичных инвестиций.
• Стоимость владения объектами инвестиций в расчетном горизонте времени.

Конечно, самый сложный из этих критериев — это сумма будущих ожидаемых выгод. Рассмотрим три примера, как оценивается эффективность IT-инвестиций в INVITRO.

В одном из проектов по роботизации в компании сделали следующее: сняли фотографию рабочего времени в кадровом отделе и посмотрели, сколько времени уходит на то, чтобы выдавать сотрудникам справки НДФЛ-2 (в INVITRO работает несколько тысяч сотрудников). Оказалось, что за счёт робота можно сократить 1,5 ставки в кадрах и сэкономить 1,2 млн рублей в год. Сумма инвестиций в проект — 300 тысяч рублей. Проект можно считать эффективным.

В INVITRO точно знают, что компания зарабатывает 45 млн рублей в день. Если фронт-офис встанет, из-за того, что к сервисам не будет доступа, компания будет терять по 45 млн рублей в день. Кроме того, есть ещё и репутационный риск — если клиент не может воспользоваться услугами компании, для INVITRO это репутационные потери.

Репутационные потери тяжело посчитать. Но в компании осознают, что они есть. Повышении отказоустойчивости стоило 150 млн рублей. Сравнив эту сумму с ежедневной выручкой и стоимостью восстановления систем после сбоя, финансисты INVITRO сделали вывод, что этот проект хорошо окупится.

В конце 2017 года в INVITRO закончилось внедрение WMS-системы на складе. До её внедрения во время ежегодной инвентаризации в компании обнаруживали отклонения в размере 3,5-4 млн рублей ежегодно. Внедряя WMS в INVITRO рассчитывали получить отклонения, близкие к нулю. Ноль не получился, но за 2018 год потери составили 26 тысяч рублей. При этом оборот складского комплекса компании составляет 3,5 млрд рублей в год. На такой объем потерей 26 тыс рублей можно пренебречь и считать, что это 0. Инвестиции в проект составили 8 млн рублей, эффективность этого проекта очевидна.

В 2010-2011 гг в INVITRO было принято решение создать собственное фронт-лайн ПО «INVITRO Assistance». Оно сейчас внедрено, работает и бесконечно модернизируется. Это длинный, дорогой, многолетний IT-проект был запущен без расчёта экономической эффективности.

В компании было принято решение не рассчитывать экономическую эффективность, так как это невозможно было сделать. В момент запуска проекта на рынке не существовало в принципе (не только у нас в стране, но и за рубежом) ПО с необходимым компании функционалом. Поэтому невозможно было посчитать даже альтернативные издержки.

Планируя бюджет, предпринимателям стоит помнить следующее:

• Бюджет — гибкий инструмент, отклонения от него — это нормально! Нарушать бюджет можно.
• Кассовый разрыв можно предвидеть заранее, главное — не забыть про дебиторку и запасы.
• Нормирование на натуральных показателях — самый убедительный метод планирования расходов.
• Эффективность инвестиций в IT считать нужно тогда, когда это в принципе возможно. Если посчитать эффективность невозможно, этим можно не заморачиваться.

С 2007 года команда ОНТИКО организует конференции для разработчиков. Но код не может быть сферическим конём в вакууме, программисты участвуют в создании продукта, который приносит прибыль бизнесу. Поэтому в нашем календаре стали появляться конференции, выходящие за рамки вопросов разработки. Например, 9 декабря в Москве пройдёт ProductFest — профессиональная конференция для тех, кто создаёт продукты.

О Программном комитете и концепции конференции можно почитать в этой статье. Если вы по опыту знаете, как создаются IT-продукты и хотите рассказать о своих успехах и провалах, подавайте заявку на доклад (дедлайн до 1 октября). Или присматривайтесь к конференции и покупайте билет.